Concevoir sa stratégie commerciale en 2013?
Si on profitait de ce début d'année pour faire un état des lieux des ressources et des forces dont dispose l'entreprise afin d'organiser ses futurs plans d'action commerciale? L'occasion de remettre à plat sa stratégie.
Je m'abonneAlexander Osterwalder et Yves Pigneur, avec leur incroyable réseau de plus de 470 collaborateurs dans le monde, ont écrit l'un des plus excitants ouvrages que j'aie lus ces dix dernières années: Business Model nouvelle génération
Choisir à qui vendre
Commençons par identifier nos trois ou quatre segments de clients principaux. Il s'agit d'un point de départ fondamental: décrire puis sélectionner les clients pour qui l'on veut travailler cette année. Eviter de se couper en quatre pour certains, et réinvestir du temps sur d'autres. Choix cornélien, mais pas tant que ça, lorsque l'on mettra en lien les autres éléments du tableau, tels que la rentabilité, l'offre, ou la forme de la relation attendue.
Ensuite, coordonnons les deux ou trois canaux de distribution, ou de relation commerciale, qui sont nécessairement actifs dans notre activité. Car il est évident que l'on utilise tous aujourd'hui plusieurs d'entre eux: vente directe, site web marchand, prescripteurs, distributeurs, grossistes, catalogues et bons de commande... Mais comptez aussi que votre site web se démultiplie en plusieurs vitrines: sur un PC, sur une tablette, sur un mobile, toutes les versions doivent fonctionner correctement, sinon, considérez que pour le client, cela donne le même résultat qu'un magasin sans lumière et sans chauffage!
Car le client vient chercher le troisième élément: une certaine relation commerciale. Parfois de bonnes livraisons à temps et au bon prix, tout simplement, ou pour d'autres segments un conseil rapide et fiable, ou encore une expertise spécialisée qui demande du temps, mais qu'il est prêt à rémunérer... Le modèle commercial dépend finalement de cette question globale: qui voulons-nous servir, où et comment?
Du point de vue du dirigeant commercial, le chantier n°1 est donc:
- peser et choisir les «bons» segments ;
- vérifier la pertinence des canaux de distribution/contact ;
- analyser/ améliorer les processus à l'oeuvre dans les relations commerciales «one to one».
La valeur de notre modèle commercial
Deuxième étape, il est indispensable de connaître, et de partager dans l'entreprise, les propositions de valeur que le client perçoit réellement dans nos offres. Cela signifie: entre notre intention d'offrir un bon produit/service et ce que nos segments-cibles comprennent, sommes-nous bien en phase? Pour ce faire, quelle valeur économique nous permet de dire que ces offres doivent perdurer?
Cette réflexion doit nous aider à abandonner certaines offres, si elles coûtent trop et ne rapportent pas, à court ou à long terme. Ici, nous mettons en phase les désirs et besoins de nos segments, avec nos désirs et nos capacités à leur procurer des solutions pérennes, innovantes, séduisantes. D'ailleurs, nous devons pouvoir imaginer d'autres formes de revenus, car l'investissement permet fréquemment de créer d'autres solutions de gains: licences, droits d'usages, forfaitisations annuelles de services, etc., qui prolongent la valeur économique d'offres existantes. Pour cela, les business models des nouvelles entreprises en ligne sont de bonnes inspirations.
Le chantier n°2 consiste donc à:
- analyser/améliorer la valeur délivrée aux segments retenus (avantages comparatifs, etc.) ;
- analyser/améliorer l'investissement et la rentabilité des offres retenues dans le plan d'action commerciale de l'année.
La base de notre modèle commercial
La troisième étape consiste à examiner les ressources mobilisées pour construire une bonne offre pour les bons clients. Là encore, pas de questions spectaculaires. Il s'agit de connecter correctement les différents éléments d'un modèle économique viable. Nous avons donc besoin de savoir qui est/devrait être en charge de quelle mission dans la relation client globale. Vous pourriez très bien en conclure que quelqu'un à la production est le plus compétent pour gérer un service après-vente/maintenance/ hot line. Ou bien que ce technicien ferait finalement un bon chargé d'affaires... On fait ensuite le point sur les activités requises pour bien servir nos segments. Comme on peut le faire pour un commercial, je recommande fortement de voir ensemble les agendas, les grands blocs de tâches, et leur intérêt pour la relation commerciale. Attention: vous risquez de trouver de sérieuses économies de temps, à mieux réinvestir ailleurs! Par exemple, quand ce n'est pas la bonne personne qui répond aux dizaines de demandes de clients un peu perdus avec leur produit, ou quand on passe trop de temps avec les bons clients bien fidèles.
Nous n'oublierons pas les partenaires clés, car ils font partie intégrante de la valeur spécifique que nous vendons: un fournisseur loyal, un transporteur fiable, un banquier qui vous soutient, une collectivité locale qui apprécie votre engagement citoyen... Ils constituent autant d'éléments de valeur, que le client doit retrouver dans la proposition qu'il reçoit. Traitons-les finalement comme des clients: une meilleure relation, via un bon canal (le patron? le commercial? un technicien?), en fonction des besoins que l'on identifie chez eux, qui les conduit à travailler encore mieux avec nous.
Une vision globale de votre stratégie d'entreprise et une stratégie commerciale traduite dans un plan d'action commerciale robuste, cela devrait être systématiquement interconnecté. Ces outils sont pourtant souvent séparés d'un étage, ou d'un bureau, et se rencontrent rarement. Profitons-en alors pour en faire la bonne résolution de l'année qui démarre: une stratégie assumée, chez les clients qui nous vont bien, grâce aux actions les plus pertinentes pour tous. Toute la différence réside dans une petite lettre: demandez-vous «je le Sais», ou «je le Fais»?
L'expert
Pascal Brassier est enseignant-chercheur en management commercial et négociation depuis 2002. Titulaire de la chaire en développement commercial du groupe ESC Clermont, il est, par ailleurs, fondateur du Conseil scientifique des DCF.
Il a publié en 2011 Management de la force de vente, avec Alfred Zeyl et Armand Dayan (Editions Pearson).
