Dossier 4/4 : Pour conduire un changement de cap, impliquez les vendeurs

Une stratégie commerciale évolue, fluctue et doit être capable de s’adapter aux évolutions du marché, aux goûts des consommateurs et aux besoins de développement de l’entreprise. Autant de changements de caps, qui, au mieux, inspirent des interrogations et au pire une perte de motivation chez des vendeurs habitués à appliquer une certaine stratégie commerciale. Pour remobiliser après la tourmente, il est nécessaire que l’ensemble de la force de vente adhère à la nouvelle politique maison. Le management doit donc communiquer très largement sur les raisons de ce changement. « Le cap défini par la direction doit être clair, et le message adressé aux commerciaux univoque, explique Hervé Fuks, directeur associé d’Everest, société conseil en marketing relationnel. Il est primordial de rassurer les vendeurs en expliquant les raisons du changement. Soit il s’agit de nouvelles opportunités de conquête, et alors le discours doit être très offensif. Soit cette stratégie répond à des menaces, et il faut insister sur l’importance de la mobilisation de toute l’entreprise pour y faire face. »

Jouer la transparence

En démontrant qu’il s’agit bien d’une stratégie réfléchie, la direction apporte des gages de crédibilité à sa nouvelle politique commerciale. Informer et jouer la transparence permet aussi de couper court aux rumeurs. « Il ne faut laisser aucune place aux interprétations qui sont sources de désinformation, de manipulation et d’angoisse », ajoute Hervé Fuks. Une nouvelle stratégie commerciale implique des efforts d’adaptation. Et l’on accepte mieux ce que l’on comprend. « Les commerciaux doivent s’approprier ce changement pour en faire leur propre histoire et être capable de s’y investir », assure Bernard Hervier, directeur associé chez BPI, société de conseil opérationnel en ressources humaines. Outre les outils de communication interne (journal, site intranet, etc.), la direction peut envisager de réunir l’ensemble des collaborateurs lors d’une convention extraordinaire pour présenter très clairement la nouvelle ligne commerciale. L’objectif ? Faire tomber les freins qui peuvent empêcher les commerciaux de s’investir dans la nouvelle aventure. « La meilleure réponse à la peur du changement, c’est l’honnêteté, ajoute Bernard Hervier. Le management doit dire clairement que les risques occasionnés par cette nouvelle stratégie commerciale ont été clairement identifiés. » Cette stratégie a été suivie par EMC2, une société qui conçoit des infrastructures de stockage d’information. L’entreprise a décidé, pour s’adapter aux demandes de ses clients, de proposer des solutions complètes, comprenant des logiciels et des services. Mais les commerciaux étaient habitués à vendre uniquement des équipements informatiques de stockage. Les soixante-dix vendeurs ont donc été réunis en convention : l’occasion de leur exposer la nouvelle stratégie. « L’objectif était d’expliquer pourquoi nous allions sur ce nouveau marché et quelle stratégie nous avions élaborée pour lancer nos nouvelles offres », explique Frédéric Dussart, p-dg d’EMC2. Mais cette grande réunion a aussi été le moment de dispenser aux vendeurs une double formation technique et commerciale sur la meilleure approche pour vendre cette nouvelle solution. Et Frédéric Dussart se souvient que les vendeurs étaient particulièrement demandeurs d’une telle aide. « Leur réaction, lorsque nous leur avons annoncé cette évolution dans la stratégie commerciale, a été positive car ils ont compris qu’elle était ambitieuse. Mais ils attentaient un coup de main pour mieux vendre. Ils souhaitaient une implication de toute l’entreprise pour les soutenir dans cette phase délicate où ils devaient porter sur leurs épaules l’application concrète de la nouvelle politique commerciale. »

Donner tous les outils aux vendeurs

Ce type de grand-messe est valorisant pour des vendeurs qui vont alors se sentir pris en considération. Mais elle ne dispense pas le management de proximité de s’impliquer au quotidien pour démontrer aux commerciaux quels bénéfices ils vont pouvoir tirer de cette évolution de stratégie. « Les vendeurs sont très rationnels ; si vous leur expliquez qu’en s’attaquant au marché des PME, qui présente des opportunités réelles pour l’entreprise, ils vont pouvoir faire progresser leur rémunération, le message va très bien passer, assure Stéphanie Heissat-Naon, consultante au Cnof, organisme conseil en formation, organisation et ressources humaines. Une fois l’adhésion acquise, on doit alors passer par une phase de formation approfondie pour leur fournir tous les outils indispensables au bon déroulement de leur nouvelle mission. » La force de vente d’Océ, constructeur de solutions d’impression en B to B, a bénéficié d’une telle attention. Les vendeurs, habitués à commercialiser des copieurs bureautiques, ont dû apprendre à vendre des solutions d’impression et de gestion des flux documentaires complexes, reliées au système d’information de l’entreprise. « Nous ne pouvions pas les laisser traverser cette révolution technologique sans leur apporter les outils nécessaires pour aborder au mieux ce revirement », explique Philippe Maubois, directeur de la formation du groupe. La centaine de commerciaux a donc suivi des stages de formation d’une semaine pour apprendre à aborder les ventes complexes. « Dans le même temps, la politique de rémunération a été redéfinie pour encourager la vente de logiciels, l’un des piliers de la nouvelle stratégie commerciale du groupe, ajoute Philippe Maubois. De même, les challenges commerciaux ont été réorientés pour coller à nos nouvelles priorités commerciales. » Une opération de stimulation constitue alors un accélérateur à la mise en place de la stratégie. « Si l’entreprise opte pour un challenge commercial, elle doit prévoir une opération d’envergure où tous les participants ont une chance de gagner, assure Hervé Fuks (Everest). L’objectif, ce n’est pas tant de récompenser les meilleurs vendeurs que de motiver l’ensemble de la force vente afin qu’elle s’investisse dans la bataille commerciale. » Un mécanisme ouvert, qui permet à chaque vendeur de remporter un lot lorsqu’il atteint ses objectifs, est donc la solution privilégiée. « Puisqu’il s’agit d’accompagner la nouvelle stratégie commerciale, il est nécessaire de mettre en place un challenge annuel, avec des étapes en cours de route pour que chaque vendeur puisse remporter des lots intermédiaires, explique Patrick d’Auvigny, directeur du département conseil d’Accentiv, agence spécialisée en marketing relationnel. Et ne pas oublier de se garder une marge de manœuvre pour récompenser, à l’aide d’un bonus surprise, les commerciaux qui auront réussi un coup d''éclat !

Avis d’expert

Bernard Hervier, directeur associé de BPI, cabinet de conseil en ressources humaines « Donner envie aux commerciaux de s’investir » Dans le cadre d’une politique de conduite du changement, Bernard Hervier préconise d’appliquer le modèle de l’aventure. « Un changement de stratégie, c’est un récit. Pour bien le comprendre, il faut que les éléments structurants soient clairs : Où va-t-on ? Dans quel but ? Quelle est la quête ? Qui sont les acteurs ? etc. Chacun, au sein de l’entreprise doit devenir le héros d’une aventure collective. Et un héros ne se bat jamais sans une cause réelle à défendre. » Informer les vendeurs constitue donc le préalable absolu à toute évolution stratégique réussie aux yeux de l’expert. « La meilleure motivation, c’est de donner envie aux commerciaux de se battre pour défendre les objectifs de leur société. S’ils ont le sens de l’histoire, ils vont naturellement adhérer à cette aventure car ils auront alors la certitude de faire partie du récit. Très souvent, un projet n’aboutit pas à cause de la trop faible mobilisation en interne et non pas à cause d’une opposition franche au changement. »