Gestion du temps. Former mille commerciaux en trois mois

1-La démultiplication : économique

La démultiplication est une technique de formation de masse qui consiste à former plusieurs centaines de collaborateurs en s’appuyant sur des relais internes. Dans un premier temps, vous formez quelques salariés à devenir formateurs. Puis, ceux-ci déploient les modules auprès du reste de l’entreprise. Lors du lancement de sa carte de fidélité, Shell a, par exemple, formé 3 000 collaborateurs en moins de trois semaines. Pour Patrick Cauvin, p-dg de Com’in, agence du groupe DDB spécialisée dans la communication interne, la motivation et la formation, « cet outil de formation s’applique aussi bien aux collaborateurs en interne, et notamment aux commerciaux, qu’aux réseaux de revendeurs. Il offre deux avantages : il nécessite un minimum de temps et permet de réaliser des économies substantielles. » Par rapport à une méthode de formation traditionnelle, le prix de revient sera, au bas mot, divisé par deux. « La démultiplication permet également d’impliquer et de valoriser les collaborateurs relais, qui se voient confier une tâche essentielle : celle de véhiculer un message fort », ajoute Patrick Cauvin (Com’In). Si ce type de méthode forme au savoir-faire comme au savoir-être, il intervient, le plus souvent, dans le cadre d’un apprentissage très concret : lancement d’une nouvelle offre, d’un nouveau service, etc. « Il existe une autre limite, souligne Patrick Cauvin. Je déconseille la démultiplication lorsque le message est très impliquant, complexe et qu’il induit des changements de comportement importants. » La mission devient alors trop stratégique pour la confier à des formateurs d’un jour, dont ce n’est pas la profession. Les modules sont généralement d’une demi-journée à une journée. Plus rarement de deux à trois jours. « Les animateurs sont formés pour les besoins de la cause. Néanmoins, ce ne sont pas des professionnels de la formation, aguerris au métier et au management de groupes, souligne Patrick Cauvin. Il faut en tenir compte pour la durée de la formation et pour son déroulé. » La formation doit être très scénarisée. Ainsi, Com’in privilégie les jeux de plateau plutôt que les longues présentations, et le travail en petits groupes plutôt que les cours magistraux. La mission de l’animateur est alors de lancer les modules, d’en assurer le bon déroulement et d’opérer un travail de synthèse et de restitution à la fin de chaque séquence. Enfin, l’un des secrets – sinon le secret – de la réussite d’une telle opération réside dans le choix des relais en interne. « On choisit, parmi les collaborateurs, ceux qui possèdent de bonnes aptitudes à communiquer », indique Patrick Cauvin. Ces formateurs d’un jour vont, en effet, être amenés à s’adresser à un groupe, à faire face aux questions, le tout sans perdre le fil de leur démonstration. Par ailleurs, ils doivent avoir un certain recul sur l’entreprise et posséder une légitimité vis-à-vis de leurs collègues. On choisira donc, de préférence, des collaborateurs d’expérience, qui ont déjà démontré par le passé leur capacité à adhérer aux projets de l’entreprise. Une méthode qui colle d’ailleurs bien au rythme des commerciaux : les modules peuvent tout simplement faire suite aux réunions commerciales hebdomadaires.

2-L’événement : mobilisateur

« Je suis persuadé que l’on peut former au travers de grands événements. » Laurent Reich, consultant et chef de projet à la Cegos, n’en démord pas. Pour lui, la réunion d’un grand nombre de collaborateurs (et, a fortiori, de l’ensemble de la force de vente) offre une belle occasion de faire de la formation. L’événement constitue un outil pédagogique. « Chez Renault, poursuit Laurent Reich, nous avons formé 500 chefs des ventes, lors d’une grand-messe au Stade de France. Pour cela, nous avions construit un véritable parcours pédagogique, en séquences, avec des vidéos témoins, des acteurs, des exercices d’application, des quiz interactifs, etc. Ce n’était pas une conférence sur le coaching, mais bien une formation. » L’atout de l’événement ? Il va laisser un souvenir et peut engendrer une réelle rupture. « Un an après, les chefs de vente de Renault s’en souviennent encore ! », assure le porte-parole de la Cegos. L’événement convient bien lorsque la direction veut mobiliser très fortement ses troupes. Autre atout : il profite à l’image de l’entreprise. Une des limites de cette méthode, en revanche, réside dans sa courte durée : le message pédagogique doit tenir en une journée. Il est, certes, possible de ruser. Ainsi, lorsque le sujet le requiert, on peut prévoir des séances ultérieures d’entraînement ou de mise en pratique. Une option qui sera privilégiée, par exemple, pour des formations au management. En revanche, pour une formation produit, l’événement se suffit à lui-même. Le scénario de la journée peut être envisagé de deux façons : soit on organise des séances de travail par petits groupes, soit on opte pour une approche plus statique, en réunissant les participants dans un amphithéâtre. Bien entendu, il est important de prévoir des supports très opérationnels à l’occasion de ces événements. La journée, par exemple, se terminera par des tests permettant de valider les acquis. « Pour Renault, nous avions prévu deux tests en fin de journée. Primo un jeu permettant de valider les acquis ; secundo, une appréciation de fin de stage, réalisée par le biais de questionnaires et de boîtiers de vote. » Il est aussi possible d’animer cette journée en faisant intervenir un dessinateur, un coach sportif, un représentant du comité de direction, etc. Mais attention, toutefois, à ne pas trop multiplier les interventions. L’essentiel du temps doit bel et bien être dédié à la formation et non pas à l’information. « La formation via l’événement, précise Laurent Reich, se prête bien aux thèmes tels que le management et le coaching, les techniques de vente ou les nouveaux produits. Sur les thèmes liés de près ou de loin au développement personnel, je suis moins affirmatif. » Une formule qui peut tout à fait être envisagée dans le cadre de la convention annuelle des commerciaux.

3-L’e-learning : personnalisable

Créer des modules de formation accessibles sur Internet : tel est, en résumé, le grand principe de l’e-learning. À la fin de l’année 2002, BNP-Paribas Lease Group a choisi cette méthode pour former ses coéquipiers à l’utilisation d’un nouveau système informatique. « L’e-learning s’est vite imposé à nous : nous bénéficions d’une forte culture technologique et nous étions très pressés », explique Bernard Beller, directeur de la formation. L’équipe de CAA, qui a mené à bien ce projet, a travaillé environ six mois sur le dossier. Puis, en trois mois, l’entreprise a pu former, sans les extraire de leur travail, 1 700 collaborateurs répartis sur deux sites, l’un à Puteaux, l’autre à Marseille. L’e-learning, outre sa rapidité, répond bien à cette volonté de préserver le quotidien des collaborateurs. L’entière individualisation des parcours pédagogiques est un autre atout de l’e-learning. Chaque collaborateur suit un parcours qui lui est propre et dont la longueur est fonction de son niveau de départ. L’e-learning, que certains diront déshumanisé, peut être complété par une hot-line débloquant certaines situations qui risquent de déboucher sur une démobilisation. CAA conseille, à cet égard, de nommer des tuteurs qui inscrivent les membres du groupe, affectent le bon parcours, suivent le déroulement du programme et ont accès au nombre d’unités validées par chacun des collaborateurs. Un moyen de personnaliser le suivi et de relancer l’intérêt si besoin est. « Le rôle de ce tuteur, tout comme celui du management, est essentiel : les deux doivent être là pour soutenir le projet », souligne Eric Répérant, directeur associé chez CAA. Les modules durent, en général, moins d’une heure, débutent et se terminent par un test, comportent une partie explicative ainsi que des exercices. Selon les métiers, le parcours est plus ou moins long. Chez BNP Paribas Lease Group, un commercial y passait entre une demi-journée et une journée. L’avantage de l’e-learning ? Outre le fait de pouvoir être déployé massivement et rapidement, il permet de réutiliser le contenu. À titre d’exemple, les différents modules créés pour BNP-Paribas Lease Group sont toujours accessibles sur l’intranet et certains collaborateurs y retournent de temps à autre pour remettre à jour leurs connaissances. La direction a, d’ailleurs, fait évoluer leur contenu en fonction des nouvelles réglementations en vigueur. De ce fait, une jeune recrue peut être formée très rapidement et très simplement. Les directions commerciales verront, dans cette technique d’apprentissage à la carte, un moyen de former leur force de vente sans perturber le déroulement des visites commerciales, sans avoir à réunir tout le monde en même temps, dans un lieu donné, au risque de vider le terrain. Toutefois, l’e-learning a aussi ses limites. Éric Répérant reconnaît qu’il « est sans conteste mieux adapté à l’apprentissage de l’utilisation d’un logiciel, par exemple, qu’au management ». Il peut être difficile de mobiliser les collaborateurs tout au long de l’apprentissage. Le projet e-learning doit être accompagné d’une très bonne communication et, par la suite, être animé, etc., sous peine de perdre des “apprenants” en cours de route. Côté prix, il est difficile de généraliser, même si le projet de BNP-Paribas Lease Group a coûté 400 000 euros alors que l’estimation en présentiel s’élevait à 3,5 millions d’euros.