Les outils de mesure de la satisfaction

Aujourd’hui, il est difficile de trouver une entreprise réalisant un CA supérieur à 500 MF et qui ne dispose pas d’outils de mesure de la satisfaction. Ils sont plus ou moins complets ; leurs résultats sont plus ou moins bien communiqués, mais ils existent”, assure François Jullien, directeur associé d’Orgaconseil. Bien conçu, réalisé et transmis, un baromètre ou une enquête de satisfaction est un véritable outil de management. Les entreprises ne s’y sont d’ailleurs pas trompées. Elles ne se contentent plus d’analyser les réclamations, cet indicateur fragmentaire ne tenant pas compte des insatisfactions lourdes et excluant, a priori, les reproches liés aux comportements. Qui s’adresse à l’échantillon-cible ? Qu’elles s’effectuent par téléphone, mailing ou visite, les méthodes de recueil d’information nécessitent, en amont, une définition très précise de l’échantillon interrogé et des critères de mesure. Ceci est d’autant plus vrai que l’on utilise internet – le risque de déperdition est important – pour véhiculer le questionnaire. La tentation de réaliser soi-même les questionnaires est largement partagée par les entreprises. Elle induit cependant le risque qu’une étude “bricolée” produise des résultats inutilisables, consignés dans un placard et qui, au final, s’avéreront plus coûteux puisque contre-productifs. En effet, les questionnaires produits en interne tendent à porter davantage sur les préoccupations de l’entreprise que sur les attentes des clients et les questions manquent souvent de précision. Quelle peut être la place du commercial ? Les commerciaux sont-ils bien placés pour recueillir la satisfaction de leurs clients ? Il semble que non. Une enquête réalisée par le cabinet d’études INit Conseil auprès de 700 grandes entreprises a démontré que les commerciaux ne pouvaient être un double porte-parole, celui de leur entreprise et celui de leurs clients. “Le commercial transmet bien les informations liées à l’organisation, au prix, à la logistique, mais tout ce qui touche au relationnel est un peu tabou : le client en parle peu et le commercial le tait, explique Christian Barberay. Dans 80 % des cas, les commerciaux pensent avoir perdu des clients à cause du prix de leurs produits. Mais lorsque nous interrogeons ces mêmes clients, ils invoquent une toute autre raison (le manque de réactivité, d’écoute, de souplesse), le prix n’étant plus qu’un prétexte.” Ainsi, “le commercial qui redoute tellement le jugement porté sur sa prestation” ne serait “ni un baromètre, ni un outil de mesure”. Mieux vaut donc confier la mise en place d’un baromètre et l’exploitation des données recueillies (impliquant la conception et l’envoi des mailings ou la mise en place d’un plateau d’appels téléphonique) à une société extérieure. Ilen coûtera entre 100 et 200 KF environ. “C’est un investissement au départ, reconnaît Vincent Colmet-Daâge, directeur associé de GMV Conseil mais, ensuite, le recueil d’information peut être optimisé. Il est même conseillé à l’entreprise de le prendre en charge.” L’intérêt des visites-mystère À côté des grands classiques que sont devenus les mailings et les questionnaires par téléphone, des outils plus sophistiqués se développent tels que les visites-mystère destinées à mesurer l’écart séparant la qualité voulue de la qualité produite. “Elles servent à mesurer le respect des standards de qualité en adoptant le regard du client, reprend Vincent Colmet-Daâge. Le client-mystère est un auditeur en situation de client sans en être vraiment un, tout en mesurant, du point de vue du client, la conformité à des normes objectives.” Venue des États-Unis où elle est largement utilisée depuis une quinzaine d’années, la technique de la visite-mystère s’implante peu à peu en France, essentiellement vis-à-vis des réseaux de magasins. “Lorsque nous allons aux États-Unis, nous sommes sidérés par la qualité de l’accueil, l’attention portée aux clients, observe François Léauté, créateur voici 18 mois de la société DMS. Un programme de mystery shopping permet de déterminer et de maintenir ce haut niveau de qualité.” Travaillant exclusivement sur ce créneau, il propose deux familles de programme, l’une destinée aux enseignes ou franchises et l’autre aux marques. Son objectif ? Introduire de l’expertise et de la périodicité. Là où les entreprises pratiquaient le one shot, pour “prendre la température”, DMS s’attache à éditer des tableaux de bord servant à déterminer les actions à mettre en place. D’où l’importance de mesurer des indicateurs-clés tels que l’envie d’acheter ou l’envie de revenir, de prendre le pouls de la qualité de la prise de congé en cas de non-achat. “Nous sommes l’équivalent du chronomètre pour le sportif, compare François Léauté. Le traitement et la communication de l’information recueillie sont essentiels pour permettre aux équipes de progresser. Périodiquement, nous fixons des objectifs proportionnels aux performances réalisées. Des informations clairement communiquées permettent au réseau de comprendre où il faut progresser, et d’obtenir des résultats spectaculaires.” Les visites-mystère doivent être maniées avec précaution pour ne pas servir à juger mais à constater les faits dans une démarche de progrès. Déontologie et transparence doivent accompagner cette démarche qui a aussi un coût : 700 à 1 000 F la visite (hors frais de déplacement). Une démarche originale Il existe une autre technique de mesure de la satisfaction client, le Quality Review Process (QRP), introduit en France par Orgaconseil. Cette démarche est en même temps un mode de gestion innovant de la relation client-fournisseur. Dans son principe, un commercial travaille au recueil des données en binôme avec un collègue d’un autre service, en s’appuyant sur un Guide d’entretien. Au terme de son investigation, le binôme élabore un plan d’action stratégique à l’égard de son client. “Les résultats sont restitués aux intéressés avec un indice de confiance”, souligne Françoise Salle, responsable du pôle performance commerciale et du secteur finance chez Orgaconseil qui a acheté aux Américains l’exclusivité de l’exploitation du QRP en France. “Il s’agit d’une combinaison entre la satisfaction, l’importance du critère mesuré et la perception de son amélioration ou de sa dégradation. Lorsque l’indice est supérieur à 70, par exemple, nous savons que la fidélité du client est presque certaine”, explique-t-elle. Cette technique, qui permet une restitution qualitative par clients et par segments de clients, mesure égalementl’évolution de la satisfaction dans le temps car, bien entendu, son intérêt est la régularité. “En les obligeant à rédiger des propositions d’action – une centaine de démarches sont mises en place à l’issue d’un QRP –, cette technique met les commerciaux en situation et assure une appropriation immédiate, constate Françoise Salle. De son côté, le client a le sentiment d’être écouté.” Le QRP s’adresse essentiellement aux clients stratégiques et appelle une communication complète des actions mises en place. L’avantage de la méthode ? “Au-delà de la simple enquête statistique de satisfaction, elle permet de pérenniser les relations et, dans une démarche B to B, de bâtir un plan d’action concret”, assure Patricia Nourissat, responsable du développement commercial banques à réseau chez Orgaconseil. Inconvénient, le QRP est très consommateur de temps en interne. Enfin, le coût d’une première opération comprenant une centaine d’entretiens avec une ou deux séances de formation préalables s’élève à 210-250 KF, pour descendre, lors de son renouvellement (tous les deux ans est un bon rythme), à 100-120 KF.

Des enquêtes de satisfaction multiniveaux Chaque programme de visites-mystère de la société A2C (liée à Market Trends, spécialiste US du mystery shopping) replace les résultats de l’entreprise dans le contexte concurrentiel. En outre, tous les enquêteurs, formés pour la circonstance, appartiennent à la cible étudiée. Lorsque la FNAC, par exemple, entreprend une enquête-mystère auprès des 18-25 ans, A2C dépêche des enquêteurs du même âge et de même profil, susceptibles de parler leur langage. Les nombreux critères (jusqu’à 250) sont éliminés au fur et à mesure que s’affirme leur non-pertinence. Enfin, un micro-trottoir auprès des clients, réalisé à la sortie de l’établissement, complète systématiquement les enquêtes in situ pour que les clients soient libres de s’exprimer. “Ensuite, explique Guy Ménégaux, directeur de A2C, nous mettons en corrélation le ressenti des clients et la perception des vendeurs pour mesurer le décalage. Nous comparons les résultats à ceux de la concurrence et nous formulons des préconisations.” Il s’agit ici de suggérer des actions correctrices de dysfonctionnements. Généralement, les performances situées au-dessus de la moyenne de la concurrence ne font l’objet d’aucune action particulière tandis que des préconisations sont faites pour amener les contre-performances au niveau de la moyenne.