Mobilité. Renouer avec un ex-employeur

Le retour d’un ex-collaborateur fait partie de ces sujets qui ne laissent personne indifférent. Ce type de parcours professionnel fait nombre d’adeptes, et rencontre presque autant de détracteurs. Christophe Desbois, manager du cabinet de recrutement Opteaman, en est un fervent partisan : « Il y a encore dix ans, explique ce spécialiste du recrutement, on revenait rarement chez son ancien employeur. Ce n’était pas très bien vu. » Mais, selon lui, les mentalités ont bel et bien changé. « De plus en plus de directeurs des ressources humaines reconnaissent, aujourd’hui, qu’un très bon collaborateur ne devient pas mauvais en partant ! » Cette évolution des mentalités, il l’explique, entre autres, par la difficulté croissante que les entreprises rencontrent pour dénicher de bons managers commerciaux. « Qui plus est, ajoute-t-il, la plupart demeurent dans le même univers et ne sont jamais vraiment coupés de leur ancienne entreprise. » Autant de raisons pour lesquelles ils se laissent tenter par les avances d’un précédent employeur dont ils gardent un bon souvenir. Pour le plus grand bénéfice des deux parties. À l’inverse, Luc Greth-Merenda, directeur des ressources humaines du groupe Würth, fait partie des sceptiques : « Notre société n’est pas un moulin dans lequel on entre et dont on sort comme on veut. Nos équipes savent que nous privilégions la promotion interne plutôt que le recrutement d’ex-collaborateurs. » Philippe Perret, directeur exécutif de la division commerciale et marketing de Michael Page, émet également des réserves vis-à-vis de ce genre de parcours : « Il faut réunir tellement d’éléments pour que le retour se passe bien que je conseille, purement et simplement, de ne pas le tenter. » Ses arguments ? « Il existe souvent un décalage entre ce que les uns et les autres pensent retrouver. Les critères de choix des deux parties ont trait au passé plus qu’au présent. » Le métier et l’organisation commerciale peuvent avoir changé, le projet de l’entreprise être radicalement différent. Autant d’éléments qui peuvent être sources de déconvenues et entraîner l’échec de la greffe.

Chacun connaît l’autre

Pourtant, Didier Longret, directeur commercial France de Tenneco Automotive, revenu après trois ans d’absence, ou encore Bernard Lefresne, aujourd’hui vice-président d’Arche, de retour après pas moins de vingt ans, y ont trouvé leur compte. Et leur cas n’est pas isolé ! Mais certaines conditions doivent être réunies pour que le retour soit couronné de succès. En premier lieu, le manager devra mener une petite enquête sur ce qu’est devenue l’entreprise et sur les inévitables modifications au sein du département qui recrute. L’objectif étant de réactualiser l’image qu’il a conservée de cette entreprise, afin de disposer de données à jour. Une sorte d’audit qui pourra, notamment, s’appuyer sur le témoignage d’anciennes relations toujours en poste. Ce cas du “fils prodigue” revenu dans sa “famille d’origine” ne concerne, par ailleurs, que les collaborateurs partis en bons termes avec leur employeur et qui ont continué d’entretenir des liens avec lui. Une condition essentielle pour prétendre au retour. Pour cela, le manager devra s’efforcer de tenir son ex-employeur au courant de son évolution professionnelle en le conviant à des déjeuners informels ou en adressant de simples mails. Chez Thales Transport et Services, la DRH et les services opérationnels ont formalisé cette pratique, qui leur permet de suivre les ex-collaborateurs de valeur. Un “cahier des connaissances privilégiées” qui se révèle précieux, puisque chaque année, l’entreprise en réintègre plusieurs.

Question de valeur ajoutée

L’objectif, à ce stade, est d’actualiser le CV que l’entreprise a conservé : capacités à manager, à développer une cellule e-business, un réseau de distribution, un marché à l’international… Toutes ces nouvelles compétences acquises au fil du temps sont susceptibles d’intéresser un ex-employeur. Au-delà, il sera sensible au fait qu’un ancien salarié se soit imprégné de méthodes de travail et d’organisation différentes. Autant d’arguments qui comptent pour des entreprises à la recherche de collaborateurs professionnels et pointus, capables de porter un regard affûté sur une organisation. « Idéalement, pour que le collaborateur apporte une valeur ajoutée à l’entreprise, précise Hubert L’Hoste, directeur général adjoint de Mercuri Urval France, il doit disposer d’une expérience de deux ans au minimum à l’extérieur. » Il est clair que l’un des atouts de ce type de recrutement réside dans le fait que les deux parties se connaissent déjà. C’est pourquoi l’absence ne doit pas avoir dépassé quatre ans ; au-delà, l’ex-collaborateur revenu au bercail redevient un candidat comme les autres. D’ailleurs, si les portes semblent plus faciles à ouvrir, attendez-vous, néanmoins, à repasser par une procédure classique de recrutement. C’est ainsi que procèdent la plupart des entreprises et, surtout, que tous les spécialistes du recrutement conseillent d’agir. Pour éviter toute tension au moment du retour, le candidat aura, d’autre part, intérêt à s’assurer que son positionnement sur l’échelle hiérarchique ne va pas heurter d’anciens collaborateurs ou supérieurs. « Nous y sommes attentifs et n’avons, pour notre part, jamais eu de déboires », souligne Jean-Pierre Chateau, directeur des ressources humaines de Thales Transport et Services. Enfin, même si l’absence a été de courte durée, le “revenant” doit se replonger dans l’actualité de l’entreprise, passer par une phase de redécouverte. En seulement trois ou quatre ans, l’organisation a nécessairement été remodelée, tout comme les méthodes. « Même si la période d’acclimatation est écourtée par rapport à un recrutement traditionnel, le collaborateur doit savoir endosser l’habit d’une nouvelle recrue », conclut Christophe Desbois.

Témoignage

Bernard Lefresne, vice-président d’Arche, fabricant français de chaussures « Rien n’est jamais comme avant » Entré en 1972 comme commercial chez Arche, Bernard Lefresne a quitté l’entreprise en 1981 alors qu’il en était le directeur général. Il poursuit sa carrière dans le secteur de la chaussure jusqu’en 2001, date à laquelle Arche le recontacte. « J’avais gardé d’excellents contacts ; j’ai aussitôt accepté. » Un retour qui lui a permis de franchir un cap professionnel. « Entre-temps, j’avais pu développer des compétences en distribution et sur les aspects techniques de ce métier, que j’ai mises à profit chez Arche. » Très à son aise dans son habit de vice-président, Bernard Lefresne conclut : « L’entreprise que j’ai réintégrée en 2001 avait changé. Moi aussi. » Mais la nature des liens l’unissant à la marque était restée la même.

Témoignage

Jean-Pierre Chateau, directeur des ressources humaines de Thales Transport et Services « Tout le monde gagne du temps » Si c’est loin d’être une pratique courante chez Thales Transport et Services, il est arrivé à Jean-Pierre Chateau, directeur des ressources humaines, de recruter d’anciens collaborateurs. « Ce sont, le plus souvent, des cadres qui avaient quitté l’entreprise à un moment où elle ne pouvait pas satisfaire leurs attentes. Lorsqu’un poste est à pourvoir et que les compétences n’existent pas en interne, nous consultons notre “cahier des connaissances”. Il arrive également que l’initiative vienne d’ex-collaborateurs. » En général, ceux qui reviennent ont acquis une expérience de deux à quatre ans. « On ne les a pas vraiment perdus de vue et eux, de leur côté, ont encore une bonne connaissance de l’entreprise. » De fait, tout le monde gagne du temps, tant pour le recrutement que durant la phase d’intégration.

À retenir

- Le retour chez un ex-employeur est plus courant dans les grandes entreprises que dans les PME. - Le candidat au retour doit avoir quitté ses fonctions en bons termes, avoir maintenu le contact avec l’entreprise et ne pas être parti trop longtemps. - Pour séduire à nouveau l’entreprise, il faut avoir développé de nouvelles compétences. - Enfin, n’oubliez pas d’endosser votre habit de nouveau collaborateur les premiers jours : même en deux ans, les choses changent !