Qu'est-ce-qui fait avancer votre middle management?

Ils sont directeurs de région, inspecteurs commerciaux ou encore chefs des ventes. Derrière ces différentes appellations, une seule et même mission: être un relais de la stratégie commerciale de leur société, un pilier sur lequel le directeur commercial peut s'appuyer, un maillon solide entre lui et le terrain. Mais pour que la direction puisse compter sans retenue sur ces collaborateurs, ceux-ci doivent se sentir pleinement impliqués et être extrêmement motivés pour jouer à fond leur rôle de pivot opérationnel. Sita France, filiale de Suez Environnement spécialisée dans la gestion des déchets, l'a bien compris. La direction a, en effet, édité en janvier dernier le premier numéro d'Insita, un magazine destiné à ses managers: «Il nous a paru important de créer un support dédié à l'encadrement pour répondre aux attentes que vous avez exprimées en matière de connaissance et de suivi de la stratégie de Sita et de vous permettre d'être en mesure de relever au mieux nos défis communs», explique le p-dg Patrice Dauvin dans son édito.

Une démarche utile, car la place qu'occupent les cadres n'est pas aussi confortable qu'il y paraît de prime abord. A la croisée des chemins du terrain, dont ils sont la plupart du temps issus, et de la direction, dont ils sont proches mais à laquelle ils n'appartiennent pas, ils ont parfois du mal à se situer. «Les personnels d'encadrement intermédiaire se trouvent dans une position médiane et sont soumis à un ensemble de contraintes qui les placent dans une situation bancale, constatent Rémy Le Saout et Jean-Pierre Saulnier, auteurs de L'encadrement intermédiaire, les contraintes d'une position ambivalente (Editions L'Harmattan). Tour à tour soumis aux pressions de leur hiérarchie et des salariés qu'ils encadrent, ils disposent d'une marge de manoeuvre relativement réduite pour gérer les contradictions de leur position», poursuivent-ils.

Patrick Cauvin, directeur commercial d'AG2R

«Les managers de proximité ont besoin d'inscrire leur action dans la durée.»

Confortez leur position et auscultez leurs attentes

C'est pourquoi les directions commerciales multiplient les initiatives visant à consolider la position et la légitimité de ces collaborateurs. Patrick Vucekovic, directeur commercial du groupe d'assurances AG2R, est à la tête d'une cinquantaine de managers intermédiaires qui encadrent 500 commerciaux. Il a réalisé l'importance de ces middle managers. Après avoir cédé à la mode des organisations horizontales plates avec la diminution des strates intermédiaires, il a, dès 2004, fait marche arrière, redonnant à son middle management ses lettres de noblesse. Et en multipliant au passage par trois l'effectif. Mais il ne s'arrête pas là et leur accorde toute son attention.

«Le manager intermédiaire constitue un relais tellement important à mes yeux que je mets un point d'honneur à rencontrer tout candidat à ce poste, qu'il soit issu de la promotion interne ou d'un recrutement externe. Je veux être certain que nous parlons bien le même langage. Je souhaite également cerner ses attentes et comprendre sa façon de fonctionner.» C'est en effet un prérequis pour espérer le mo-ti-ver !

Plus encore. «Nous avons besoin que nos managers soient motivés, mais surtout motivés à motiver», peut-on lire dans un compte rendu de séance du Club Entreprises du groupe ESC-Pau portant sur le «Management de l'encadrement intermédiaire». Mais alors, qu'est-ce qui fait rêver ces collaborateurs qui ne font plus partie du terrain, mais qui ne sont pas encore entrés dans les hautes sphères de la direction commerciale?

Donnez du sens à leur action, valorisez-les!

Dans son quotidien, le middle manager rêve... de reconnaissance. C'est en tout cas ce qui ressort d'une étude réalisée en septembre 2006 portant sur les cadres intermédiaires et publiée en début d'année par Accenture, cabinet de conseil en stratégie d'entreprise: «43% des cadres intermédiaires interrogés déclaraient avoir le sentiment d'assurer la totalité de leur rôle sans pour autant être reconnus». Les managers de proximité ont donc un profond besoin d'être considérés comme des alliés. Des alliés que l'on associe aux débats. Les directeurs commerciaux doivent avoir dès lors une obsession: donner du sens à la mission de leurs managers.

«Le middle management est là pour faire passer les messages stratégiques ou encore faire accepter les évolutions auprès des vendeurs, souligne Patrick Cauvin, directeur général de FC2, agence de communication événementielle. Il doit être suffisamment convaincu et motivé lui-même pour aller transmettre cette conviction auprès de ses équipes.» Tout commence donc par une bonne et juste communication. «Le téléphone est parfait pour répondre aux questions ponctuelles mais surtout pas pour régler des problèmes de fond, ni aborder des questions de management», met en garde Patrick Cauvin, qui émet la même réserve vis-à-vis de l'e-mail, pourtant si pratique...

Pour les questions de fond, rien ne vaut un face-à-face. «Si pendant deux heures vous avez une discussion pleine et constructive, soyez certain que votre collaborateur repartira plein d'énergie», assure Patrick Cauvin. Et d'ajouter: «Les managers de proximité ont besoin de pouvoir inscrire leur action dans la durée. C'est un élément-clé de leur motivation et de leur implication.»

Thierry Laplanche, directeur associé en charge de l'activité «Human Change Management» au sein d'Orga Consultants

«A l'avenir, les managers intermédiaires devraient retrouver plus d'autonomie et d'initiatives et ce, pour leur plus grand plaisir.»

Certains directeurs commerciaux en ont pris conscience: lancer ces hommes et femmes dans des projets de réflexion novateurs ou des «projets défis» permet également de prévenir les risques de monotonie de leur mission. «Il faut redonner l'initiative aux managers commerciaux», plaide Thierry Laplanche, directeur associé en charge de l'activité «Human Change Management» d'Orga Consultants, société de conseil en management et accompagnement de projets. Il poursuit : «En 15 ans, les décisions commerciales et marketing (animations commerciales, choix des opérations de MD, etc.) se sont déplacées du terrain vers le siège. Le manager de proximité a été dépossédé de son pouvoir et il veut aujourd'hui le reconquérir.» Autrement dit, il lui faut disposer de son propre espace d'action! «Les managers intermédiaires devraient retrouver plus d'autonomie et d'initiatives et ce, pour leur plus grand plaisir», prédit l'expert.

C'est cette même volonté de «responsabiliser» le middle management qui a conduit la SNCF à mettre en place, il y a huit ans, son programme d'accompagnement des managers, baptisé «Vitamine C». «La direction venait de lancer une nouvelle grille tarifaire. Il était indispensable que nous puissions compter sur l'encadrement commercial pour déployer cette nouvelle politique auprès de nos clients,explique Catherine Bonhomme, responsable de la démarche Vitamine C à la direction des ventes de la SNCF. L'accompagnement managérial était déficient et la direction a décidé d'y remédier.» Ce dispositif concerne les directeurs d'unités opérationnelles vente, les chefs d'équipes ainsi que les chefs des ventes en région rattachés, eux, à la direction nationale commerciale.

«Nous avons mis en place une logique d'accompagnement managérial: des rendez-vous aux périodicités diverses (hebdomadaires, bimensuels, etc.) sont organisés entre le manager de proximité et ses vendeurs. En outre, grâce à des indicateurs que nous lui avons fournis, le manager peut suivre l'activité de son équipe», poursuit Catherine Bonhomme. Des outils qui ont été créés avec eux, via des groupes de travail. Les résultats? Tous les ans, au regard de l'application du dispositif managérial, la SNCF décerne les labels Vitamine C. La première fois, sept régions sur 23 l'ont décroché. L'an dernier, elles étaient 22! Et Catherine Bonhomme de conclure: «Aujourd'hui, sur un sujet comme celui de l'approche managériale, on n'hésite plus à se comparer au secteur privé!»

Patrick Vucekovic, directeur commercial du groupe AG2R

«Autonomie et reconnaissance sont les deux leviers de motivation de mes managers»

Pour motiver ses 30 responsables du développement des ventes et ses 18 directeurs de marché en région, Patrick Vucekovic, le directeur commercial du groupe d'assurances AG2R, mise sur une bonne rémunération (entre 45 et 60 Keuros brut par an). Mais il leur offre aussi une véritable autonomie d'action. «Les responsables de marché choisissent leurs collaborateurs, définissent les plans individuels d'objectifs ou encore organisent des opérations marketing régionales ou locales. Des opérations qui donnent d'ailleurs toujours de meilleurs résultats que les opérations nationales.»

Autre levier de motivation : la reconnaissance qui passe, dans le groupe AG2R, par le fait que le middle management est sollicité pour prendre part au parcours d'intégration des nouveaux collaborateurs. «C'est valorisant, souligne Patrick Vucekovic. Tout comme le fait qu'on les sollicite toujours en amont d'un projet de lancement d'un nouveau produit ou d'un outil qui va les concerner. Et puis un manager qui donne satisfaction sait qu'il pourra progresser chez nous: sur neuf directeurs de région, huit ont commencé sur le terrain. Ca donne des ailes!»

Le middle management apprécie donc d'être associé à la phase de réflexion d'un projet. Mais il rêve aussi de... promotion. Selon l'enquête Accenture, 25% des cadres intermédiaires qui recherchent un nouvel emploi déclarent manquer de perspectives d'évolution dans le poste qu'ils occupent. Ce qui séduit ce public en quête de promotion et de reconnaissance? Une formation dans une école réputée! Depuis maintenant trois ans, le groupe d'assurances La Mondiale propose à son encadrement commercial des cours à l'Edhec, qui pointe au quatrième rang dans le classement 2007 des écoles de commerce du magazine Le Point. «Ces formations connaissent un véritable succès auprès de nos managers commerciaux, constate Antoine Schaepelynck, directeur de la formation au sein du groupe La Mondiale. Ils les perçoivent comme l'occasion de monter en compétences et aussi comme une reconnaissance. Il est clair que si demain nous mettons un terme à cette offre estampillée «Edhec» au profit de formations délivrées par un organisme lambda, nous allons décevoir certains bénéficiaires.»

Concrètement, La Mondiale propose à ses seniors managers de suivre six programmes de deux jours à l'Edhec. «Chaque séquence porte sur une problématique très concrète, comme régler un conflit, recadrer un collaborateur qui a du retard sur son objectif ou encore lui annoncer qu'il a ou n'a pas une augmentation.» Ce type de formation proposé avec le concours d'une école réputée marche à chaque fois. «J'ai été manager dans l'univers de la communication et, durant cette expérience, j'ai suivi une formation de cinq jours à New York, se souvient Patrick Cauvin (FC2). Un cursus conçu par une université américaine. J'avoue que j'en ai retiré une certaine fierté.» A cette stratégie «RH» qui vise à faire monter en compétences les managers, les directions associent souvent une politique de gestion de carrière comprenant des processus d'identification des talents à forts potentiels et des parcours évolutifs au sein de la direction commerciale.

Rétribuez leur capacité à faire progresser leur équipe

Enfin, si les managers sont sensibles au plan de carrière que leur proposent leurs employeurs, ils sont aussi naturellement motivés par leur salaire! Selon l'enquête d'Accenture, 44% des cadres intermédiaires citent comme principal motif d'insatisfaction «une rémunération insuffisante». La dernière enquête annuelle Maesina-Hewitt situait leur rémunération entre 57 Keuros pour un chef des ventes régional et 70 Keuros pour un directeur régional des ventes. Mais au-delà du niveau de rétribution, c'est la constitution de leur rémunération qui intéresse les managers commerciaux. «Le «manager coach», celui à qui la direction commerciale confie surtout une mission de management pure et qu'elle implique dans la définition de la stratégie commerciale, va être sensible à un fixe élevé», constate Thierry Magin, directeur associé de MCR Consultants, société de conseil en rémunération et performance du capital humain. Il poursuit: «Chez ces managers-là, le fixe va représenter jusqu'à 80% voire 85% du salaire, contre en moyenne 70% chez les commerciaux terrain.»

Le témoignage de Stéphanie Evrard, directeur d'établissement à La Poste de Lille

«La formation à l'Edhec m'a super motivée!»


A 32 ans, Stéphanie Evrard, directeur d'établissement à La Poste de Lille, est retournée sur les bancs de l'école. Mais pas n'importe laquelle: l'Edhec. Tous les vendredis, pendant un an, elle a suivi le cycle supérieur de management proposé par l'école. «C'est La Poste qui m'a proposé ce parcours, sans que j'en fasse la demande... Mais lorsque j'ai su ce qui m'attendait, j'ai tout de suite été super motivée! J'étais fière de suivre une formation au sein de cette institution», explique la jeune manager. Aujourd'hui, elle en retire une véritable plus-value professionnelle. «J'ai démarré ma carrière à La Poste en 1994 comme chargée de clientèle. J'avais un DUT Techniques de commercialisation en poche. Puis j'ai évolué et pris des responsabilités jusqu'à me voir confier, il y a un an et demi, un poste de directeur d'établissement J'ai été propulsée manager sans avoir la formation théorique requise pour encadrer une cinquantaine de personnes, dont une part importante de commerciaux.»

Les enseignements que Stéphanie Evrard retire de cette formation? «Des méthodes de travail et aussi des connaissances en techniques de management qui me manquaient cruellement. J'ai aussi appris à conduire le changement, ce qui tombait très bien étant donné que nous avions entamé une réorganisation complète de l'établissement. Et puis la richesse des profils de participants permet de prendre de la hauteur et du recul.» Et les effets de ce programme n'ont pas fini de se faire sentir sur la carrière de Stéphanie Evrard: «Lors de l'entretien de fin de parcours que j'ai eu avec le directeur départemental de La Poste du Nord, je me suis vu proposer le poste de directeur des ventes. Cette promotion, qui devrait intervenir d'ici l'été, je la dois très clairement à l'Edhec.»

Le variable, lui, pour être efficace, ne doit pas reposer uniquement sur des indicateurs purement quantitatifs (chiffre d'affaires, marge...). La mission du manager de proximité est, en effet, avant tout managériale. Par conséquent, sa rémunération doit en tenir compte. «Il est possible, par exemple, d'imaginer que le variable soit versé à condition qu'un pourcentage donné des commerciaux (80% par exemple) ait atteint son objectif. De fait, le manager devra véritablement suivre toute l'équipe, accompagner les moins performants afin d'atteindre l'objectif fixé», illustre Thierry Magin.

Bien évidemment, d'autres éléments peuvent venir compléter avantageusement ce système de rémunération. «Un véhicule de fonction, des droits à des notes de frais pour inviter ses collaborateurs au restaurant sous forme de «crédit restaurant» sont autant d'éléments de différenciation appréciés à leur juste valeur parle middle management», renchérit le directeur associé de MCR Consultants. Et Frédéric Watine, responsable du pôle Performance humaine d'Accenture, de conclure: «Les dirigeants ont une opportunité à ce jour non exploitée d'associer plus étroitement les cadres intermédiaires à leur réussite. La capacité future des entreprises à atteindre la haute performance et à se doter d'un avantage compétitif durable dépendra de leur aptitude à mobiliser ces forces vives.»