Question/réponse : la croissance dans les entreprises

« Pour nous, la croissance se mesure plus en terme de retour à l’emploi que de niveau financier. C’est en quelque sorte la “e-illusion”. »Isabelle Russier, directrice de Carrier1 France Nous sommes une start-up internationale, donc, la croissance au niveau français, on ne la “sent” pas vraiment. En revanche, notre croissance propre est forte. Elle se traduit surtout au niveau de l’embauche de nos collaborateurs. En 1999, nous étions trois. De novembre 1999 à février 2000, nous sommes passés à douze. Cette multiplication par quatre de nos effectifs est considérable. Nos commerciaux ont une connaissance pointue de leurs domaines spécifiques. L’embauche a donc été difficile. Quand on n’a que 10 à 15 collaborateurs, il faut les bons et ils sont durs à trouver. De plus, la croissance extraordinaire des start-up induit un fort turn over avec lequel il faut compter. Cependant, la principale difficulté à laquelle nous ayons eu à faire face est la mise en place de procédures nécessaires en période de croissance. Dans les start-up comme la nôtre, on vit dans une espèce de “folie permanente”. Le management dans ces périodes d’euphorie du marché est radicalement différent. Les tâches de chacun doivent être plus ciblées. On étudie, au niveau managérial, toutes les possibilités qui permettront de sortir de ce chaos permanent. Notre futur est notre principale motivation et nous essayons toujours d’avoir quelques longueurs d’avance pour anticiper au maximum. » Le contexte ;Carrier1 France compte une douzaine de collaborateurs pour quatre domaines de compétences : la voix, l’internet, les bandes passantes et les services à valeur ajoutée. « Chez nous, les commerciaux doivent apprendre à gérer une pénurie de produits qui est difficile à expliquer aux clients. » Jean-Louis Delhumeau, directeur commercial de Jeanneau (Groupe Bénéteau) La croissance, pour nous, se traduit dans les chiffres. L’évolution est en moyenne, pour la France, de 30 %. Or, depuis dix ans, beaucoup de chantiers ont disparu. Nous devons aujourd’hui faire l’apprentissage d’une gestion de la pénurie, chose nouvelle pour nous. Notre politique commerciale est menée à travers un réseau de concessionnaires. Ceux-ci doivent répondre à un afflux de commandes assorti d’une vraie question : “Est-ce que nous satisfaisons bien notre client, malgré tout ?” À l’heure actuelle, on ne peut le nier, on manque cruellement de produits, notre outil industriel est limité. Toutefois, ce retour à de nombreuses commandes n’est pas, à mon sens, imputable à un phénomène de croissance : le marché est tout simplement revenu à son niveau normal. Un niveau satisfaisant tout de même qui entraîne quelques complications. Nous avons actuellement un problème de recrutement. D’un côté nous réalisons des embauches massives mais, de l’autre, nous connaissons de grosses difficultés pour recruter des commerciaux polyvalents dans le nautique.Cependant, cette nouvelle période quelque peu euphorique nous permet d’investir beaucoup, nous allons bientôt construire une usine de 15 000 m2. Dès la rentrée 2000, nous allons travailler “machines à fond” et c’est là la conséquence immédiate de ce qui se passe pour nous depuis trois ans. Notre réseau est la clé de voûte de notre réussite, c’est un outil d’efficacité auprès de notre clientèle. » Le contexte ;Jeanneau fait partie du groupe Bénéteau. L’équipe commerciale se compose de cinq personnes qui ont en charge la gestion d’un réseau de 80 concessionnaires. « En ce qui concerne notre secteur, j’observe un réel décalage entre l’euphorie ambiante et le relatif ralentissement de notre propre activité. »Philippe Brizard, directeur commercial d’Abel Guillemot Notre activité est principalement positionnée dans le secteur de l’édition de progiciels de gestion financière et, à ce titre, notre situation est quelque peu particulière. En effet, nos outils ont grandement servi au passage à l’an 2000 et à la mise en place de l’euro. L’euphorie dans notre secteur a donc plutôt eu lieu en 1998 et 1999, qu’à l’heure actuelle où l’on assiste à un relatif ralentissement du marché. Pendant ces deux années, concrètement, il a fallu recruter à grande échelle, ce qui n’était pas évident car les commerciaux dans le secteur informatique sont très demandés. Leur rôle a également évolué. Pendant la période de croissance, ils n’avaient pas du tout à faire de prospection, la demande arrivait toute seule. Les années 2000 sont un peu plus dures et la donne a changé. Avant, par exemple, on recrutait et la formation était peu importante, il fallait aller sur le terrain immédiatement. Maintenant, nous prenons plus de temps pour cette formation. Nous avons également doublé notre pôle d’assistantes et fait l’acquisition d’un applicatif commercial en 1998.La croissance actuelle, en réalité, nous en bénéficions indirectement grâce aux investissements réalisés par le secteur public. La conjoncture est bonne et donc les ministères, les administrations se rééquipent, ce qui nous est plutôt favorable. » Le contexte ;L’équipe d’Abel Guillemot se compose de 16 commerciaux répartis sur quatre agences : banques/assurances, automobile, industrie et nouvelles technologies/télécoms.