Rémunération variable: un outil de motivation au service de votre stratégie

Comment construire un système de variable efficace

Que doit représenter le variable dans la rémunération de vos commerciaux? Sur quels types de critères doit-il reposer? Comment définir la courbe d'attribution? Autant de questions cruciales auxquelles vous devez répondre pour bâtir un système de rémunération à la fois motivant et rentable.

Le variable, pour un commercial, c'est le nerf de la guerre! Ce qui fait bomber le torse aux «meilleurs vendeurs de la société» ou, à l'inverse, crée des discordes au sein de l'équipe commerciale lorsque son mode de calcul n'est pas jugé suffisamment juste. En définir les règles d'attribution relève donc, pour la direction commerciale, d'une mission hautement périlleuse et stratégique. Et les managers commerciaux sont souvent désarmés face à cet exercice délicat.

La question principale porte sur la dose de variable à injecter dans la rémunération globale. La dernière enquête Hewitt/Mæsina, publiée en octobre 2008, apporte quelques réponses à ce sujet et pointe du doigt deux tendances de fond. Tout d'abord, le niveau du variable tend à diminuer dans la rémunération des commerciaux français. Plusieurs explications sont possibles, selon Bernard Marty, consultant expert chez Hay Group, société de conseil en management et système de rémunération: «La responsabilité de l'acte de vente est de plus en plus souvent partagée par plusieurs acteurs au sein de l'entreprise (le centre d'appels, le service marketing direct, le service avant-vente, l'équipe commerciale, etc.). Le variable est donc dispatché sur l'ensemble des acteurs de la vente. Par ailleurs, le niveau déformation des commerciaux augmente et les attentes des nouvelles générations en matière de rémunération ne sont plus les mêmes. Ils sont davantage sensibles à un fixe élevé que leurs aînés.» Ensuite, l'enquête montre que, depuis une dizaine d'années, le nombre de bénéficiaires d'une rétribution variable est en nette progression. Au sein de la fonction commerciale mais aussi en dehors.

Définir le rôle du variable

Pourquoi cet intérêt des entreprises pour les systèmes mixtes? «Le variable est un levier de motivation, même si ce n'est pas le seul», observe Bernard Marty. Techniquement parlant, on peut dire que le variable rémunère les résultats et la performance obtenus par un collaborateur dans le cadre de sa mission, tandis que le fixe rétribue un niveau de responsabilité, la maîtrise ou encore la maturité du collaborateur par rapport au poste. «Le fixe peut varier entre deux personnes occupant le même poste, souligne Bernard Marty. Mais pas au-delà de + 20% et - 20% par rapport à la médiane, et ce de façon à assurer une certaine équité.» Cette distinction entre le rôle du fixe et celui du variable doit être clairement définie par l'entreprise, et encore plus clairement expliquée aux bénéficiaires.

Quelles règles faut-il alors respecter pour calculer le variable? Là aussi, plusieurs tendances de fond se dessinent. «Le système dit de commissionnement, dans lequel le variable se déclenche au premier euro, tend à disparaître, constate Bernard Marty, qui s'en félicite. Il faut créer un variable digne de ce nom. Nous conseillons, dans ce cas, de réintégrer la partie basse du commissionnement dans le fixe?- celle qui est finalement systématiquement distribuée et défaire du reste de la commission un «vrai«variable, récompensant une «vraie» performance», insiste le consultant d'Hay Group. Un variable qui doit par ailleurs varier d'une année sur l'autre! La remarque semble saugrenue; pourtant, force est de constater que certains systèmes engendrent des niveaux de variables quasi constants, ce qui n'est pas sans danger. «Si un collaborateur perçoit le même variable trois années de suite, alors celui-ci peut être assimilé aune rétribution fixe par les tribunaux», met en garde Bernard Marty.

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10%, 15%, 20% ou 25%? Pour définir le niveau de variable dans la rémunération totale, vous devez tout d'abord tenir compte d'éléments factuels, comme les pratiques du secteur, la culture de l'entreprise, sa taille ou encore le type de poste occupé et le niveau de responsabilité des vendeurs. Ainsi, plus une vente est simple, plus la part de variable est normalement importante. Et inversement. Les télévendeurs bénéficient en général d'une part de variable plus importante (de 20% à 25%) qu'un commercial grands comptes (10% à 15% environ).

Une fois ce pourcentage déterminé, le travail doit être affiné. Pour cela, vous devez confronter votre décision à une donnée essentielle: la stratégie de l'entreprise. C'est le facteur à partir duquel les règles de calcul et d'attribution du variable vont être fixées. «Le système de rémunération variable doit traduire la stratégie de l'entreprise, insiste Eric Wuithier, directeur associé de Towers Perrin, cabinet de conseil en ressources humaines. Le variable représente les rênes avec lesquelles la direction commerciale va diriger sa force de vente dans le sens de la stratégie commerciale qu'elle a déterminée.» Si la direction souhaite mettre l'accent sur ses nouveaux services associés, le système de rémunération doit encourager leur vente. L'entreprise veut se développer sur le marché des PME? Elle doit davantage rémunérer les rendez-vous et les ventes avec cette cible. Elle mise sur une nouvelle gamme? Alors son système de variable doit rétribuer plus généreusement les ventes de cette gamme en particulier.

Choisir un type de variable adapté

Le variable peut prendre plusieurs formes: quantitatif ou qualitatif, individuel ou collectif. La plupart des entreprises optent, par réflexe, pour un variable quantitatif et individuel, qui a longtemps été indexé sur le chiffre d'affaires réalisé par chaque commercial. Aujourd'hui, il est reconnu que la marge dégagée est un critère économiquement bien plus pertinent. Mais certaines entreprises jugent cette information trop confidentielle pour la livrer à leurs commerciaux. C'est le cas de celles qui enregistrent un turnover de leur force de vente très important. D'autres, notamment celles qui proposent une multitude de références, reprochent à ce calcul d'être trop compliqué. Enfin, ce système ne permet pas à la direction commerciale d'encourager ponctuellement, et pour des raisons stratégiques, sa force de vente à se concentrer sur tel ou tel produit.

Pour remédier à ces inconvénients, vous pouvez suivre l'exemple de cette entreprise du secteur des télécoms. Insatisfaite à la fois du chiffre d'affaires et de la marge dégagée par ses vendeurs, la direction a imaginé un nouveau critère basé sur un système de points. Pour chaque produit ou service commercialisé, elle a défini un barème de points. Celui-ci tient compte de la marge, bien entendu, mais aussi de la difficulté à vendre certains produits par rapport à d'autres et du souhait de l'entreprise de se développer en priorité sur telle ou telle gamme. Le barème évolue donc en fonction de la stratégie de l'entreprise. Chaque trimestre, les commerciaux reçoivent leurs objectifs calculés en nombre de points. Ce critère - qui en cache en fait plusieurs - permet à la direction de piloter sa force de vente avec précision.

Depuis quelques années déjà, on note une percée des variables qualitatifs et collectifs. Ils permettent de développer l'esprit d'équipe ou d'encourager, par exemple, la qualité du service clients. Toutefois, les directions les utilisent encore avec parcimonie. Peut-être, en partie, parce que le variable qualitatif doit pouvoir être «quantifié» par des critères mesurables et sans trace de subjectivité. Ce qui n'est pas toujours simple.

Une fois la forme du variable choisie, il faut se plonger dans les méandres de son mode de calcul. Définir l'équation qui permettra le prolongement de la stratégie commerciale sur le terrain et dans le quotidien des commerciaux. La rendre suffisamment motivante pour les bénéficiaires, et économiquement juste et rentable pour l'entreprise. «Le variable doit rémunérer la performance (et non l'effort), être réellement variable et réversible, et rétribuer les résultats à court terme», rappelle Pascal Beauchet, directeur associé du cabinet Priméum, spécialisé dans les systèmes de rémunération variable. Et d'ajouter: «Un bon dispositif doit produire exactement les effets souhaités.» Le mode de calcul ne doit donc pas laisser de place au hasard.

Vient ensuite une nouvelle étape: la définition du rythme d'attribution. Pascal Beauchet déconseille les courbes en «escalier». «Elles génèrent des effets de seuil qui induisent une démotivation pour ceux qui terminent en bas d'une marche et une limitation de la recherche de performance supplémentaire pour ceux qui franchissent un nouveau seuil.» L'expert conseille plutôt les courbes d'attribution lissées, où chaque point de performance est récompensé. «Ce système motive les vendeurs à la performance marginale et c'est tout ce que la direction doit rechercher»

Quelle progressivité de la courbe?

Pour chaque critère retenu, il faut définir la progressivité de la courbe qui lui correspond. Ce travail est essentiel. Il va déterminer la proportion de gagnants et de perdants et définir la répartition de l'enveloppe des primes entre les gagnants. Et finalement déterminer le coût global du dispositif. Pour dessiner ces courbes, vous devez savoir comment se comportent les bénéficiaires par rapport à chacun des critères. Leurs résultats individuels sont-ils dans un mouchoir de poche? Ou bien les commerciaux atteignent-ils des résultats très hétérogènes? Sachez qu'en général, plus le critère est brut, plus la dispersion des résultats est faible. Les réponses à ces questions détermineront, en partie, la forme de la courbe. Si les résultats individuels sont très proches de la moyenne, la courbe, pour être motivante, doit être exponentielle autour de cette moyenne. A l'inverse, si les performances sont hétérogènes, alors la courbe d'attribution doit être suffisamment plate pour pouvoir mobiliser chacun, celui dont la performance plafonne à 80% de l'objectif comme celui qui est à 120%. «Nous considérons qu'un très bon commercial doit avoir un espoir de gain deux fois supérieur au gain qui correspond à l'objectif cible», ajoute Pascal Beauchet.

Si le mode de calcul d'attribution du variable dépend de la stratégie de l'entreprise, la direction a toutefois intérêt à tenir compte des vendeurs et de leurs attentes au moment de leur présenter. «Un système de rémunération est éminemment subjectif, analyse Frédéric Bonneton, directeur associé de MCR Consultants. La perception du salaire se fait en fonction de son montant réel, des salaires antérieurs, mais aussi de la comparaison avec ceux d'autres personnes, prises comme repères...» Cette notion de repères est très importante et le management doit la garder à l'esprit. «Lorsqu'un collaborateur est mécontent de sa rémunération, son supérieur hiérarchique doit tout faire pour le détacher de ses repères et de leur subjectivité», conseille Frédéric Bonneton.

Sans compter qu'au moment de présenter le nouveau système de rétribution, vous devez tenir compte du profil des personnes auxquelles vous vous adressez. Au-delà du discours de présentation général du système de rémunération, le manager doit être capable de répondre aux attentes de chacun. «Certains collaborateurs ont besoin d'informations et de certitudes, explique l'expert. D'autres ont besoin d'être dans la maîtrise et dans le contrôle, d'autres encore de sentir qu'ils font partie d'un groupe ou qu'ils sont reconnus pour leur performance. Il faut adapter son discours à chacun.» Et Frédéric Bonneton de conclure: «Si un bon système de rémunération variable ne suffit pas à fidéliser les commerciaux, un mauvais les démotivera à coup sûr!»

Bernard Marty,consultant expert chez Hay Group

«Un variable constant trois années de suite peut être assimilé à une rémunération fixe.»

Eric Wuithier, directeur associé de Towers Perrin

«Le système de rémunération variable doit traduire la stratégie de l'entreprise.»

3 questions à Me Jean-Marie Léger, avocat associé chez Avens Lheman & Associés, cabinet spécialisé en droit des affaires «La contractualisation de la rémunération variable a pour effet de la figer»

En matière de système de rémunération variable des commerciaux, que faut-il faire apparaître dans le contrat de travail?
La rémunération, qui est un élément essentiel du contrat de travail, doit être déterminée ou déterminable. S'agissant d'une rémunération variable, le plus souvent, elle n'est que déterminable, c'est-à-dire que son montant est lié à l'application d'une formule définie dans le contrat. Cette formule doit être précise et reposer sur des critères objectifs, indépendants de la volonté de l'employeur. la clause de rémunération variable comprend ainsi trois éléments essentiels: la formule de calcul, la méthode de définition des objectifs, et les conditions et modalités de règlement de cette rémunération. il n'est pas interdit de prévoir, dans le contrat, que les objectifs seront annuellement fixés par une décision unilatérale de l'employeur. Cette formule implique que le salarié n'a pas à accepter ces objectifs. Mais il est indispensable qu'ils soient définis en fonction de données objectives. ils doivent être sérieux et réalisables. il n'est pas inutile d'écrire qu'ils seront définis chaque année en fonction, par exemple, de la situation du marché ou des résultats passés de l'entreprise. en revanche, il faut savoir que la contractualisation de la rémunération variable a pour effet de la figer. Prévoir dans le contrat que le salarié aura droit à une rémunération variable oblige nécessairement l'employeur à la payer, même si les éléments de calcul de cette rémunération ne sont pas prévus. il appartiendra au juge, le cas échéant, de «découvrir» le montant de cette rémunération, au regard des éléments portés à sa connaissance: pratiques antérieures, pratiques à l'égard d'autres salariés...
Il faut savoir qu'il existe d'autres outils juridiques que le contrat pour mettre en place un système de rémunération variable. ainsi, l'employeur peut unilatéralement prendre l'engagement de verser aux commerciaux une rémunération variable en définissant les critères objectifs de calcul et les objectifs à atteindre. Cet engagement doit être écrit, via une note de service ou un plan de commissionnement porté à la connaissance des salariés (mais surtout pas par un avenant, qui contractualiserait cette rémunération). il faut également préciser que cet engagement est applicable pendant une durée déterminée. ainsi, à l'issue de ce délai, l'employeur peut librement redéfinir l'ensemble des paramètres.


Justement, lorsqu'un nouveau mode de calcul et d'attribution du variable a été déterminé, quelle procédure l'entreprise doit-elle respecter?
Si l'on s'en tient à l'hypothèse selon laquelle la rémunération est déterminée dans tous ses éléments - y compris les objectifs - par des clauses contractuelles (contrat de travail et/ou avenant signé par les deux parties) la règle est claire: toute modification doit faire l'objet d'un accord entre l'employeur et le salarié, ce dernier n'étant pas tenu d'accepter les modifications qui lui sont proposées. au demeurant, s'il refuse, cela ne signifie pas qu'il perd le droit de percevoir une rémunération variable. Ce droit demeure; le calcul de la rémunération se fait alors sur la base du dernier mécanisme accepté par les deux parties.


Le commercial peut-il refuser le mode de calcul? Si oui, quels sont les recours de l'entreprise?
Toujours selon cette hypothèse d'une rémunération fixée par le contrat de travail, en cas de refus du salarié, l'employeur peut soit renoncer à cette modification, soit licencier le salarié, bien que le seul refus ne constitue pas un motif réel et sérieux. l'employeur doit alors avoir un motif d'ordre économique (par exemple l'accroissement de la concurrence qui entraîne des difficultés économiques et rend nécessaire une adaptation de la rémunération) ou un motif d'ordre personnel, comme le refus abusif du salarié, l'abus devant être caractérisé.

Pascal Beauchet, directeur associé du cabinet Priméum

«Le variable doit rémunérer la performance et non le simple effort.»

Frédéric Bonneton directeur associé de MCR Consultants

«La perception de la rémunération varie d'un collaborateur à l'autre. Il faut en tenir compte.»

STRATEGIE 1
Chez Esselte France, toute l'entreprise a adopté la «culture» rémunération variable

Les 100 salariés d'Esselte bénéficient d'une rémunération variable calculée sur des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs, individuels et collectifs. Cela permet à la direction d'impliquer chacun dans le projet de l'entreprise, mais aussi de les mobiliser autour d'objectifs propres à leur métier.

«Notre ancien système de rémunération variable présentait de nombreux inconvénients. Par exemple, il était frustrant parce que les commerciaux n'avaient pas de visibilité sur les primes qu'ils allaient toucher en fin d'année.» Fort de ce constat tranché mais lucide, Olivier Langlois, lorsqu'il prend la direction d'Esselte France en 2005, décide de remettre complètement à plat la politique de rémunération de la société. L'ancien système de variable concernait les vendeurs, les assistantes commerciales et les chefs de produit du spécialiste des fournitures de bureau. Pour les premiers, le variable était quasi exclusivement indexé sur des critères quantitatifs. Mais, surtout, les objectifs étaient surévalués par habitude. Du coup, les commerciaux ne touchaient guère plus de 10% ou 15% du variable à objectif atteint. Effet démotivant garanti! Pour les autres - assistantes commerciales et chefs de produit - le variable résultait d'une appréciation du N + 1 en fin d'année. Aucun critère clair et objectif pour les motiver tout au long de l'année. Là encore, le système montrait de sérieuses failles.

Lorsqu'il a pris ses fonctions, Olivier Langlois a voulu insuffler dans l'entreprise de nouvelles méthodes de management, à la fois plus participatives et plus transparentes. Il s'est alors, entre autres, appuyé sur un nouveau système de rémunération pour donner plus de force à ses messages et renforcer sa démarche. Ce qu'il a proposé relevait d'une petite révolution pour les salariés d'Esselte: il a décidé d'étendre le principe du variable à la centaine de collaborateurs présents dans l'entreprise. Avec des nuances, bien entendu. «Si la philosophie du système de rémunération variable est identique pour tous, les modalités d'application varient, en revanche, selon les métiers», souligne Olivier Langlois. En ce qui concerne les forces de vente, le salaire d'un commercial terrain, par exemple, se compose désormais d'un fixe de 80% et d'un variable de 20%. Ce dernier est calculé en fonction de critères qui sont à 75% quantitatifs et à 25% qualitatifs. Le variable demeure donc très majoritairement indexé à des critères individuels. Mais la direction a tout de même souhaité introduire une partie collective. Celle-ci pèse, à ce jour, 10%.

De multiples critères

Cette clé de répartition varie selon les métiers et les fonctions au sein de la société. Mais elle ne déroge pas à une règle essentielle: toujours s'appuyer sur des critères quantitatifs et qualitatifs, individuels et collectifs. Une richesse dont Olivier Langlois ne se passerait plus: «Le variable collectif, indexé sur le résultat opérationnel de l'entreprise, nous permet de mieux partager notre stratégie avec l'ensemble des collaborateurs. Et de s'assurer de l'implication de chacun dans la réussite globale. Quant au variable qualitatif, il nous permet de fixer des objectifs qui collent bien à ce que nous attendons de chaque fonction.» Ainsi, un chef de produit est rémunéré sur la qualité de ses prévisions, une assistante commerciale sur le nombre d'avoirs à traiter et l'assistante de direction sur l'obtention de la certification Iso, par exemple.

La part de variable perçue par chacun est le résultat d'une équation qui comprend aujourd'hui un à deux critères quantitatifs et au maximum quatre critères qualitatifs. «Il est essentiel que l'ensemble du système soit compris par les bénéficiaires, indique Olivier Langlois. Par ailleurs, chaque critère doit peser suffisamment pour qu'il soit motivant. Par conséquent, il ne doit y en avoir qu'un nombre relativement limité.» Les critères quantitatifs sont basés sur le chiffre d'affaires pour les vendeurs terrain et sur la marge pour les grands comptes. «Etant donné qu'il y a plus de vendeurs terrain, et compte tenu des risques de turnover, nous avons adopté une certaine confidentialité au sujet de nos marges. En revanche, cette notion de marge est essentielle pour que nos commerciaux grands comptes puissent mener à bien leur mission», estime le président d'Esselte. En ce qui concerne les critères variables qualitatifs, ils ont été définis avec le concours des bénéficiaires eux-mêmes. «Lorsque nous avons ouvert ce chantier, nous avons impliqué les différents chefs de département en leur demandant, notamment, de définir avec leurs équipes les critères variables qualitatifs les plus pertinents», se souvient Olivier Langlois.

Une communication personnalisée

La fréquence de versement de la part variable fluctue d'un département à l'autre et d'un critère à l'autre: à l'année pour les sédentaires, au trimestre pour les grands comptes et à l'opération commerciale pour les commerciaux itinérants, par exemple. «Les fréquences élevées permettent de faire naître l'esprit de compétition et donnent du rythme, tandis que les versements trimestriels, auxquels nous avons intégré un effet rétroactif, permettent de maintenir l'attention des bénéficiaires et de leur donner la possibilité de se rattraper», explique Olivier Langlois.

Lorsque le cadre du nouveau système de rémunération variable a été défini, la direction en a informé les collaborateurs, département par département, au travers d'une série de réunions. «Cette approche nous a permis de présenter à chacun les modalités de son propre système, d'en expliquer les tenants et les aboutissants et de répondre aux questions», relate le président d'Esselte. Pour cela, il a largement sollicité l'appui des chefs de département: «Ce type de projet doit être celui d'une entreprise, pas d'un seul homme.»

Des freins? Du scepticisme? Des doutes? «Nous n'y avons pas échappé, mais le système qui existait précédemment était tellement frustrant pour les bénéficiaires qu'il n'a pas résisté bien longtemps face à celui que nous proposions», se félicite Olivier Langlois.

Anne-Françoise Rabaud

Olivier Langlois, président d'Esselte France

«Le fonctionnement du variable doit être bien compris par les bénéficiaires.»

@ Aleksey kashin/FotoLia/LD

Repères

Esselte
Activité
Fabrication de fournitures de bureau
CA 2007 France
40 millions d'euros
Effectif France
100 personnes
Force de vente France
19 personnes

@ Jocky/Mykola Velychko

STRATEGIE 2
Dell contrôle de près son budget rémunération variable et encourage la surperformance

Chez Dell, à chaque niveau de performance d'un vendeur correspond un montant de variable.

Tous les trimestres, les résultats de l'entreprise et le budget rémunératiqon variable sont passés au crible. Le moindre écart suspect est analysé.

Dell prend très au sérieux la rémunération variable de ses commerciaux. Pour preuve, la direction a ouvert un grand chantier sur ce sujet, il y a déjà trois ans. «A l'époque, nous constations l'importance des dépenses que représentait la part variable versée à nos commerciaux, et nous étions incapables de dire si leurs résultats étaient satisfaisants ou non», se souvient Sophie Lizot, responsable rémunérations et avantages sociaux de Dell. L'ensemble du système a donc été remis à plat. «La philosophie qui nous a guidés était somme toute assez simple, explique Sophie Lizot. Nous voulions rémunérer la performance. Et donc, par exemple, associer une très bonne rémunération à une très bonne performance.» Le message de la direction se voulait clair: encourager les commerciaux à se dépasser! C'est d'ailleurs pour cela que le variable est, chez Dell, exclusivement individuel: chaque vendeur est récompensé sur l'atteinte de ses objectifs personnels. D'autres grandes lignes ont guidé les experts maison. Comme le souhait de fixer des objectifs à la fois ambitieux et réalistes. «Les commerciaux ne doivent pas être découragés par leurs objectifs mais, au contraire, être motivés par l'idée de les dépasser», commente Sophie Lizot. C'est ce qui a conduit le constructeur à instaurer des accélérateurs dès que l'objectif est atteint. «Nous encourageons la surperformance des commerciaux. S'ils dépassent leurs objectifs, nous intégrons alors des critères supplémentaires leur permettant de démultiplier leurs gains», souligne Sophie Lizot. Par exemple, lorsqu'un commercial a dépassé son objectif de ventes d'écrans d'ordinateur de 10%, si pour 60% d'entre eux ce sont des écrans de la nouvelle gamme (critère supplémentaire), un coefficient multiplicateur de deux ou trois est alors appliqué à ces 10%. Toujours afin que le variable soit le plus motivant possible, la direction ne le plafonne pas. Dans les cas extrêmes, toutefois, lorsque le commercial réalise plus de 200% de son objectif trimestriel, un filet de sécurité est prévu: le comité de direction est, dans ce cas, chargé d'examiner et de valider le dossier. Dell applique également le principe du double ou triple booking: lorsque la signature d'une affaire a nécessité l'implication d'un ingénieur commercial et celle d'un spécialiste des serveurs, par exemple, ils perçoivent tous les deux une part variable.

Une matrice servant de référence

Dell a ensuite défini trois catégories de commerciaux auxquels elle a associé des systèmes de rémunération distincts. Les ingénieurs commerciaux, au contact des clients, perçoivent un fixe qui représente 60% de leur rémunération totale. Les spécialistes par gamme de produits ont, eux, un fixe qui représente 70% de leur salaire total, et les ingénieurs avant-vente un fixe de 80%. Des niveaux de fixe qui sont en phase avec le niveau de responsabilité dans l'acte de vente final.

Puis un énorme travail, à la fois statistique et mathématique, a été effectué. «Notre objectif, à ce stade, était de constituer une matrice déterminant, pour chaque niveau de performance de l'entreprise, un niveau de variable correspondant», confie Sophie Lizot.

Les experts de Dell ont construit une matrice idéale servant de référence: celle-ci repose sur une distribution d'objectifs statistiquement parfaite et une atteinte des objectifs répondant à une loi «normale». Par exemple, lorsque l'entreprise atteint X% de son objectif initial, Dell prévoit de distribuer Y% du variable.

«A la fin de chaque période, nous comparons la performance de l'entreprise et les montants distribués aux commerciaux dans le cadre de leur rémunération variable. Ces montants doivent effectivement correspondre au niveau de performance théorique qui y est associé dans la matrice», indique la représentante de Dell. Ce travail permet de repérer les phénomènes de sous ou de surdistribution. «Lorsqu'il y a des écarts, nous en recherchons la cause. Et, bien entendu, lorsqu'une cause nous semble anormale, nous prenons les mesures correctives adéquates. Notre objectif est qu'à un niveau de performance donné, les variables distribués soient cohérents.» Cette approche permet de diriger de façon extrêmement précise et fine la politique commerciale de l'entreprise et le système de rémunération variable. Mais des améliorations sont encore possibles. Ainsi, aujourd'hui, la fixation des objectifs et l'attribution du variable se font tous les trimestres. «C'est un peu un casse-tête», reconnaît Sylvie Lizot. En effet, tous les trois mois, les équipes doivent reprendre les nouvelles données et les comparer à la matrice en interprétant les écarts. En revanche, «pour les bénéficiaires, le système est simple et parfaitement compris», assure la responsable.

Anne-Françoise Rabaud

Sophie Lizot, responsable rémunérations et avantages sociaux de Dell

«Nous intégrons des critères permettant de démultiplier les gains.»