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[Dossier rémunération] "Un moteur de dynamique commerciale et une source d'agilité"

En 2015, Christian Michel-Mestrallet, DRH Europe Moyen-Orient Afrique de Merial (Sanofi), leader mondial en santé animale, a souhaité bonifier son plan de rémunération variable. Près de deux ans après sa mise en place en 2017, le nouveau dispositif a rempli ses objectifs.

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[Dossier rémunération] 'Un moteur de dynamique commerciale et une source d'agilité'
Motiver les collaborateurs à se surpasser et pouvoir réagir rapidement aux évolutions du marché. Tels sont les principaux objectifs de Christian Michel-Mestrallet, DRH intégration chez Boehringer Ingelheim, quand il décide, fin 2015, de revoir de fond en comble le plan de rémunération variable des commerciaux et des marketeurs de Merial. "En vigueur depuis 2007, ce plan n'était plus adapté à un environnement business en constante transformation" indique-t-il. "Nous compensions ses lacunes en superposant d'autres systèmes de primes en cours d'année. Le dispositif était inéquitable et peu motivant, car ne permettant pas de différencier et de récompenser les performers."

Le constat posé, il ne reste plus qu'à ! Mais, le quotidien laisse peu de temps pour se consacrer à ce projet complexe. Christian Michel-Mestrallet fait alors appel aux experts de Primeum. "Nous attendions qu'ils nous apportent une expertise pointue du fait de leur spécialisation sur la rémunération variable, qu'ils nous challengent, qu'ils nous accompagnent dans la construction des piliers de notre nouveau plan et dans la communication" détaille le DRH. "Et qu'ils soient les gardiens du temple, notamment à l'international." En effet, la difficulté du projet réside dans le déploiement du plan tel que défini... dans 24 pays ! Pour emporter l'adhésion, le nouveau dispositif a été validé par un groupe de travail constitué de représentants de chaque pays. Mais, au cas par cas, des spécificités locales rendent l'exercice délicat. En Russie, par exemple, l'absence de données individuelles contraint le DRH à déroger au cadre général qui prévoit le renforcement de la pondération des objectifs individuels.

Mais, pour le reste, les fondamentaux sont les mêmes pour tous. Ainsi, le plan d'incitation commerciale et marketing demeure annuel mais avec un focus par trimestre. "Nous pouvons ainsi réorienter rapidement nos actions en fonction du marché et du business", apprécie le DRH. Par ailleurs, si le budget global reste identique, la courbe de distribution est plus sélective et stimulante. Le seuil de déclenchement des bonus est passé en moyenne de 70 à 90 % des objectifs, sauf pour les pays émergents pour tenir compte des incertitudes. Une fois les objectifs atteints, la courbe est progressive, ce qui permet de gratifier les surperformers jusqu'à deux fois le montant bonus cible. Enfin, le dispositif est géré par un outil qui satisfait désormais les exigences de l'audit interne, grâce à l'automatisation des flux de données. Les collaborateurs peuvent également mieux suivre leurs performances par rapport aux objectifs.

"Après un an et demi de mise en place, le plan a porté ses fruits, même si le bilan est probablement altéré par une année 2017 marquée par le rachat de Merial par Boehringer Ingelheim" souligne Christian Michel-Mestrallet. "Globalement, nous avons gagné en flexibilité tout en maîtrisant l'enveloppe de primes et en optimisant sa distribution."

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- [Dossier rémunération] " Vers un plan de rémunération business centric "
- [Dossier rémunération] " Un plan de rémunération est un investissement stratégique "

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