Comment auditer sa performance commerciale ?

« L'audit de la performance commerciale se développe dans les entreprises pour deux raisons : tout d'abord elles évoluent dans un environnement mouvant, ce qui réduit la durée de vie à 2/4 ans (au lieu de 5/10 ans auparavant) des organisations et des process commerciaux. Ensuite, et de manière plus générale, les entreprises se préoccupent de plus en plus de l'efficacité de leur fonction commerciale. La mise en place de la nouvelle fonction de Sales Performance ou de Sales Excellence, responsable des méthodologies et des outils dédiés à la direction commerciale accompagne ce mouvement », déclare Marc Robert, Managing Partner d'Halifax Consulting, cabinet en conseil et formation commerciale B2B.

Lorsqu'il existe, c'est le Sales Performance diligente l'audit. En son absence, le directeur commercial s'en occupe. Il semble alors pertinent de faire appel à un conseil extérieur. « Les sociétés spécialisées comme la nôtre disposent du savoir-faire, des méthodes et des outils pour diagnostiquer la performance, Halifax a ainsi développé sa propre plateforme digitale, avec plus de 200 points de mesure (organisation, rémunération, formation, etc. », prêche Marc Robert.

Uptoo, agence spécialisée dans la vente, propose quant à elle une plateforme en ligne, Uptoo Scan, qui permet de répondre à une check-list. « Il s'agit d'un outil auto-apprenant, basé sur sept catégories de critères : process & organisation, management & pilotage, exécution commerciale, méthodes & outils, marketing & lead generation, équipe commerciale, moral & productivité. À l'issue du scan, l'utilisateur obtient des premiers éléments de réponses », explique Steve Compere, COO d'Uptoo.

Un regard externe, une démarche objective

Les consultants mixent approche quantitative et qualitative. Ils complètent la démarche en menant une enquête auprès d'un panel représentatif des forces vives de l'entreprise via des entretiens. En fonction de la taille de l'entreprise, Kovann Ly, consultant chez Ekya, cabinet spécialisé en stratégie, performance marketing et commerciale, confie « auditer l'ensemble des commerciaux ou sélectionner les meilleurs ainsi que les moins bons afin d'étudier les écarts ».

Plus le panel est large, plus il est exhaustif. « Nous interviewons la direction générale, les directions métiers, la direction commerciale, les managers intermédiaires, un panel représentatif des forces de vente, mais aussi les partenaires et clients afin de comprendre les interactions systémiques du process », affirme Olivier Richard, Partner excellence opérationnelle chez Julhiet Sterwen, cabinet en transformation.

Il arrive que des distorsions apparaissent entre la vision de la direction commerciale et celle de la direction générale, ou bien que le top management soit déconnecté du terrain. La question de l'objectivité des interprétations corrobore alors le choix d'externaliser l'opération. Les consultants apportent un regard nouveau. « Un cabinet conseil a de l'expérience, il apporte une vision à 360°, une méthodologie clé en main et les fruits de son benchmark », argumente Olivier Richard.

Certes, prôner des actions de formation et un accompagnement au changement sert leur business, mais il semble délicat d'engager un diagnostic sans recours à un conseil aguerri à l'exercice. L'objectivité de la démarche est également garantie par le large panel de personnes interviewées, témoignant des parties prenantes à l'intérieur de l'entreprise, comme à l'extérieur (sociétés soeurs, clients, partenaires).

Prise d'actions et engagement de la direction commerciale

À quel rythme faut-il mener un audit ? « Il peut être sain de prendre du recul une fois par an, car l'environnement évolue très rapidement. Certains événements rendent l'audit nécessaire, comme l'entrée en vigueur d'une nouvelle réglementation, l'apparition d'un risque, une opération d'acquisition-fusion, etc. », répond Olivier Richard. Une période de crise peut également susciter ce besoin, tout comme une forte croissance, impliquant des recrutements massifs.

L'audit doit être considéré comme une opportunité pour réviser son mode de fonctionnement. Le « juste » rythme à adopter dépend aussi des résultats. Quand tout va bien, prévoir un diagnostic tous les deux ans peut suffire, en revanche en cas de mauvais résultats, il faudra suivre les avancées et augmenter la fréquence. « Aucun audit ne peut s'envisager sans actions correctives, prévient Marc Robert : Car dans le cas contraire, l'opération créée de la frustration. Un diagnostic suppose un engagement fort de la direction générale et de la direction commerciale ».

La restitution des résultats peut être mise en scène, en prenant toutefois quelques précautions. « Les résultats sont systématiquement anonymisés », glisse Kovann Ly. Marc Robert recommande aussi « d'orchestrer une communication en amont (un kick-off), qui permet de rassurer les équipes ». Le jour J, les membres de la direction divulguent les enseignements résumés, parfois épaulés par les consultants. « Il est important de réinscrire la démarche dans le contexte et ne pas se contenter de mettre en avant les points négatifs, mais de faire une restitution objective, révélant les zones de fragilité comme les zones de force », suggère Steve Compere. Pour peu que les clients aient été interviewés, poursuit-il, les résultats sont indiscutables.

La remise en cause des pratiques, des outils, des process exige un certain courage managérial à ne pas négliger.

« L'enjeu du manager est de penser process et équipe, car forcément des problèmes d'acceptation peuvent surgir, les commerciaux pouvant prendre les critiques personnellement, alors que ce n'est pas le sujet. Au contraire il s'agit de partager l'information - y compris au fil de l'eau - pour s'améliorer dans la durée », martèle Olivier Richard. La remise en cause des pratiques, des outils, des process exige un certain courage managérial à ne pas négliger.

L'appropriation des résultats passe par une explication claire, la plus transparente possible et par la mise en perspective d'actions à lancer. L'objectif d'une analyse pragmatique étant de servir de base à une feuille de route d'amélioration continue, sans laquelle le diagnostic ne saurait faire sens. « Il s'agit de traduire la réalité, sans décourager le terrain puis de conduire le changement », conseille Kovann Ly. Voir la réalité en face permet d'accepter de la changer.

Le coût dépend bien évidemment de la taille de l'entreprise, de la complexité de son organisation, du niveau d'implication des différents services, etc. « Un audit digital est peu coûteux, en revanche un diagnostic plus fin, intégrant une approche qualitative et des entretiens menés par un consultant expert oscille entre 20 000€ et 100 000€ et plus », indique Marc Robert. Uptoo offre gratuitement l'accès à sa plateforme. « Un audit d'une force de vente composée de dix commerciaux démarre à 5 000€, et peut aller jusqu'à 100 000€ dans le cas d'une grande entreprise, la moyenne se situant autour de 10 000€ », précise Steve Compere. Difficilement chiffrable, le ROI, lui, dépendra des actions mises en oeuvre.