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L'intelligence collective, levier de performance

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L'intelligence collective, levier de performance
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Les organisations sont confrontées à des challenges phénoménaux. L'holacratie, l'holarchie, l'entreprise libérée... sont souvent littéraux et, parfois, dogmatiques. Il faut désormais faire place à la gouvernance adaptative.

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Dans un monde de plus en plus complexe et incertain, les modèles d'organisation hérités du XXe siècle semblent avoir vécu. Les modes de management issus de ces formes organisationnelles (hiérarchie, verticalité, contrôle) sont très largement frappés d'obsolescence : il faut se transformer.

Des modes d'organisation alternatifs apparaissent et sont d'ores et déjà testés par des entreprises : holacratie, holarchie, entreprise libérée... Souvent littéraux, parfois dogmatiques, ils ne laissent que peu de place à l'adaptation.

La gouvernance adaptative, autre mode alternatif d'organisation, s'attache quant à elle à faire coïncider organisation réelle et organisation requise, en raisonnant non pas en termes de postes, mais de compétences. Une organisation souple et agile capable de s'adapter aux changements soudains. Une organisation capable également de s'auto-réguler.

Inventer de nouvelles organisations ? La question mérite d'être posée dans la mesure où tous les modes organisationnels en vigueur ne fonctionnent plus. Les renversements, les essors comme les chutes, sont de plus en plus rapides. "On peut parler de monde "Vuca" - volatil, incertain (uncertain), complexe et ambigu". Dans ce monde Vuca, chacun a une foule de soucis, à titre individuel et collectif.

Dans les entreprises justement, les problèmes sont nombreux : silotage des organisations, dilution des tâches, couches managériales multiples, "processisation" à l'extrême, incapacité à appréhender le client dans son ensemble, KPI reflétant peu la réalité... À ceci s'ajoutent des réunions toujours aussi peu efficaces.

Les organisations vont donc être (et sont déjà) confrontées à des challenges phénoménaux. D'aucuns croient qu'ils pourront continuer à agir comme avant, mais cela semble difficile compte tenu de la complexité de la situation. Il faut impérativement faire autrement.

Vers une gouvernance adaptative

Elle repose sur 4 principes forts :

- Du carré au cercle : Il s'agit, ni plus ni moins, de passer de l'organisation officielle à l'organisation requise. Une fois la raison d'être identifiée, il faut identifier les rôles nécessaires à l'atteinte de celle-ci. Ces rôles n'ont rien à voir avec des fiches de poste, mais davantage avec des compétences, des personnalités, des envies. Le rôle peut être tenu par une personne ; si ce rôle est trop conséquent, plusieurs personnes s'en occupent : elles forment alors un cercle, l'une d'entre elles assurant le rôle de leader.

- Du sens : Souvent, lorsqu'une organisation doit se transformer, le top management dit qu'il n'y a pas d'autre choix : il en va de la survie de l'entreprise. Une approche peu fédératrice... Pour mobiliser les individus, il faut une quête, une cause, une raison d'être.

- Des formats de réunion distincts pour décomplexifier : Trois formats de réunions très précis, permettant de simplifier les processus de décision : réunions de stratégie (on clarifie la mise en oeuvre de la raison d'être), réunions de gouvernance (on clarifie les rôles et les redevabilités), réunions opérationnelles (o n gère les tensions du quotidien fruits des écarts entre les rôles prescrits et les rôles réels).

- Adopter la stratégie des petits pas : L'environnement est si incertain que les grands pas sont impossibles. Les décisions, donc, doivent toutes être prises à coups de petits pas, selon une logique de boucles courtes, principe indispensable pour avancer dans un monde incertain.

En conclusion : management ou leadership ?

Manifestement, les managers ne peuvent plus être dans une posture "command+control". Ils sont désormais davantage des facilitateurs ; un hybride entre Indiana Jones (dont la quête est claire, qui a le sens de la prise de risque et du collectif et qui ferait un excellent chef de projet) et Mère Thérésa (qui sait identifier des causes hors du commun et faire preuve d'humilité et qui pourrait réinventer les business models). Bref, vous l'aurez compris, le pouvoir est dans le coeur !

Bio

Diplômé de l'ISG, Jean-François Hadida dirige Orange Campus, l'université d'entreprise d'Orange. Également conférencier au sein de la Société TocTalk, il intervient sur les nouvelles tendances du monde du travail et le management.

Jean-François Hadida, directeur d'Orange Campus

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