Les commerciaux : des chefs d'orchestre aux multiples compétences

Publié par Olga Stancevic le 1 déc. 2017

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Vers un management collaboratif

Au cas par cas, les attributions traditionnelles des commerciaux peuvent s'en trouver modifiées. La notion de chasseur et d'éleveur peut ainsi se fondre en une double compétence, devant les exigences de clients qui apprécient d'avoir un interlocuteur dédié sur le long terme. De même, c'est encore en partant du client et de ses pratiques que l'on peut décider d'affecter à un vendeur l'ensemble de la gamme, ou seulement à une partie. En grande distribution, par exemple, il n'est pas rare que les acheteurs soient compétents pour une gamme étendue, comme l'électroménager, l'image, le son, la téléphonie : les commerciaux en face doivent se calquer sur cette façon de travailler. " En revanche, je vois apparaître un profil de commercial hyperspécialisé, capable de vendre des produits de niche ou novateurs, avec un discours très pointu, explique Laurent Carayon. Ce peut être, par exemple, un spécialiste de la vente d'imprimantes 3D, au sein des systèmes d'impression. " L'avantage est d'ouvrir l'entreprise à de nouveaux marchés avec du personnel dédié, et de conforter chez les prospects l'image d'un fournisseur pointu et novateur.

Autre profil d'avenir, les key account managers (KAM) tendent à se généraliser. Dans ce contexte, quid des managers intermédiaires ? Pour Laurent Carayon : " Il n'est plus question, aujourd'hui, de manager les commerciaux de façon paternaliste, en "relevant les performances". On assiste à un développement du management collaboratif où, plutôt que de demander à son commercial pourquoi il n'a pas atteint l'objectif, le manager va s'interroger sur le moyen de l'amener à atteindre le résultat. " Le manager de proximité évolue donc également vers une dimension de coach qui donne de l'autonomie à son équipe, qui la guide vers le résultat et renforce l'engagement de chacun. Un pas vers l'entreprise libérée ?

Comprendre les KAM avec Nicolas Caron, directeur associé d'Halifax Consulting

Comment expliquer la généralisation des KAM ?

Les key account managers (KAM) sont nés directement de la mutation des entreprises clientes, qui massifient désormais leurs achats et les rendent transfrontaliers. Quand une entreprise décide d'acheter au niveau mondial, elle doit avoir en face d'elle un KAM qui soit à la fois un bon vendeur, un bon chef de projet, un bon manager, un bon vendeur interne capable de mobiliser toutes les ressources utiles auprès de ses collègues du marketing, de la R & D, et à même de dialoguer avec le codir ou les sponsors. Ce doit aussi être un bon observateur, qui n'omet pas d'alerter la R & D de toutes les tendances et évolutions du marché.

Quels leviers le KAM utilise-t-il ?

Son travail est tout en subtilité : il doit être familier avec, par exemple, le lobbying, la vente différenciée et toutes les techniques novatrices qui servent à préparer le terrain et à emporter des marchés. Le KAM n'est pas nécessairement un supernégociateur : son travail est bien en amont et il consiste à anticiper le comportement d'un client, à lui proposer des solutions très étudiées pour que ce dernier développe son activité, mais également à observer et analyser les marchés.

Que constatez-vous des besoins de cette population ?

Les KAM sont friands de formation. Nous organisons chaque année, avec l'Essec Business School, un symposium qui leur est destiné et dont le nombre de participants double à chaque fois. Les KAM ont besoin de pistes pour optimiser leurs pratiques : comment s'inviter à la table des décideurs, se différencier par rapport à leurs concurrents, améliorer la satisfaction des comptes-clés, etc.

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