Hypercroissance commerciale : de l'art de fidéliser ses clients... et ses équipes !

Considérée comme l'objectif premier de tout entrepreneur, la croissance revêt de nombreux challenges tant commerciaux que managériaux. L'hypercroissance d'une entreprise - généralement définie par une augmentation du chiffre d'affaires annuel de plus de 40% pendant 3 années consécutives - implique nécessairement un développement commercial accru et une attention toute particulière à donner à la force de vente. Elle s'inscrit dans un temps long, et est soumise au déploiement d'une stratégie avant, pendant et après cette ascension fulgurante.

Source de nombreux bouleversements, il appartient alors au « dirigeant » de ne pas perdre pied et de savoir garder la maîtrise de cette expansion. Pour y parvenir, il faut avant tout déconstruire le fantasme de l'hypercroissance. Comment ? En (re)mettant au centre de toutes les préoccupations : l'humain. Car, on aurait tort de l'oublier, le chiffre d'affaires ou le pourcentage de croissance d'une entreprise tient avant tout aux individus qui la composent. Qu'il s'agisse de ses managers, de ses équipes ou de ses clients ! Dès lors, quels sont les leviers à mettre en place pour assurer une juste et saine croissance ? Certes, il n'existe pas de recette miracle, mais des indispensables demeurent.

Se focaliser en acquisition sur son coeur de cible et la fidélisation de ses clients

Tout d'abord, ne jamais perdre de vue qu'une bonne stratégie d'hypercroissance participe avant tout d'une bonne stratégie d'acquisition commerciale. Un travail minutieux doit être effectué dès la création de la start-up pour identifier ses priorités, définir ses métriques ainsi que ses ambitions commerciales. Les clients sont le nerf de la guerre, et ce, dès le jour 1. Cela implique donc, en amont unedéfinition claire du coeur de cible, c'est-à-dire le « socle » business de l'entreprise. Ce dernier pourra évoluer au fil des ans, en fonction des priorités et des étapes de développement. Il faudra aussi faire la part entre standardisation et personnalisation de l'offre, pour acquérir de nouveaux clients. Plus la société grossit, plus il sera complexe de faire du "cas par cas". Arrivé à un stade d'hypercroissance, l'entreprise n'est plus dans la recherche du client à tout prix.

Ensuite, si la recherche de l'hypercroissance implique nécessairement de partir à la conquête de nouveaux marchés, elle ne peut être atteinte sans avoir su préalablement sécuriser son business historique, son noyau dur. La fidélisation des clients existants est alors primordiale, et suppose de les accompagner eux-aussi dans cette expansion. Comment ? En sachant se renouveler et étoffer son offre, pour les retenir d'année en année. Pour cela, deux leviers sont clés dans cette fidélisation : d'une part, avec le développement d'une nouvelle approche "sur-mesure" et d'autre part, avec un accompagnement humain sans faille.

"Si vous ne prenez pas soin de vos clients, votre concurrent le fera". Effectivement, un client n'est jamais plus fidèle que lorsqu'il se sent choyé et accompagné dans le temps, dans une relation privilégiée. Cela passe notamment par la mise en place d'un service support Client de qualité, gratuit et entièrement disponible, non objectivé sur le temps passé avec chaque client, par exemple. C'est là qu'est tout le challenge : relever ce double enjeu d'acquisition et de fidélisation, dès le départ. Mais ce n'est pas tout. Il s'agit également d'accorder une attention particulière à une autre ressource que la clientèle : les équipes. Car, in fine, c'est bien en elles que le dirigeant doit voir la clé du succès de son entreprise...

Choyer ses équipes, elles sont le premier capital de l'entreprise

Au-delà des seuls clients, soutenir l'hypercroissance nécessite de prendre soin de son moteur, à savoir : les collaborateurs. Le déploiement d'une gouvernance RH fine et adaptée au développement de l'organisation constitue évidemment un premier paramètre clé. Car la transition vers le « scale » peut s'avérer brutale. Non seulement pour les équipes en poste, mais également pour les nouveaux arrivants qui doivent trouver - rapidement - leur place au sein d'une société en pleine mutation, et "Prendre le train en marche", en somme.

Ainsi, pour limiter le turn-over et prévenir d'éventuels fonctionnements en silo, il s'agit d'apprendre à l'ensemble des équipes commerciales à travailler de concert. La spécialisation des compétences de chacun constitue en effet le secret d'une qualité pérenne de service... et de la fidélité des clients !

Dans les premiers temps, en effectif réduit, chacun travaille sur tout. Mais au moment de scaler et de grandir, il convient de délimiter le périmètre des uns et des autres et de se spécialiser, pour ne pas se marcher sur les pieds et être contre-productifs. C'est aussi la meilleure façon de donner un "sens" à chacun dans son travail - pour qu'il perçoive davantage son impact direct sur la croissance ! Par exemple, en BtoB, chaque typologie de client ayant ses spécificités, il est une bonne pratique de construire progressivement son équipe commerciale par type de comptes : TPE, PME, SMB, ETI, Grand Compte. Le funnel client est lui aussi à poser, avec la coordination de 3 fonctions Sales stratégiques pour le suivi des relations commerciales : un Sales Development Representative en charge de la prospection ; un Account Executive en charge de la signature et de l'implémentation chez le client ; un Account Manager en charge de la fidélisation et de l'up sell et cross sell.

Enfin, l'ambition initiale du fondateur - la croissance de son projet - doit littéralement infuser au sein de l'ensemble de l'organisation pour devenir un objectif commun. C'est précisément lorsque l'hypercroissance repose sur de solides fondamentaux partagés, lorsqu'elle est raisonnée, qu'elle prend toute sa valeur.

Si elle peut être favorisée par le caractère visionnaire et ambitieux d'un entrepreneur, l'hypercroissance ne s'improvise pas pour autant. C'est une course de fond, et il serait faux de croire en un modèle parfait à calquer, chaque business étant unique. Toute croissance d'entreprise - peu importe son stade - s'entretient, appelle un pilotage précis et repose sur la capacité de l'organisation toute entière à savoir faire la différence entre ses enjeux et ses objectifs.

Diplômé de l'EDHEC Business School en 2014, Dimitri Dugne a d'abord fait ses armes dans les domaines du conseil et du recrutement au sein des groupes Mantu (ex-Amaris) et Michael Page, avant d'opérer un virage vers l'écosystème des titres cadeaux deux ans plus tard. Il rejoint Wedoogift en 2015 en tant que premier salarié de l'entreprise, dont l'objectif est de dématérialiser et simplifier l'ensemble des avantages salariés et récompenses. De ses débuts sur des fonctions commerciales diverses, Dimitri Dugne a rapidement évolué au sein de l'entreprise pour devenir directeur des ventes un an plus tard, puis Directeur Général Adjoint en 2020 et Directeur Général délégué de Wedoogift en 2021. Un poste qu'il conserve au sein de GLADY, née du rapprochement de Wedoogift et du groupe Sodexo courant 2022.

Biographie

Diplômé de l'EDHEC Business School en 2014, Dimitri Dugne a d'abord fait ses armes dans les domaines du conseil et du recrutement au sein des groupes Mantu (ex-Amaris) et Michael Page, avant d'opérer un virage vers l'écosystème des titres cadeaux deux ans plus tard. Il rejoint Wedoogift en 2015 en tant que premier salarié de l'entreprise, dont l'objectif est de dématérialiser et simplifier l'ensemble des avantages salariés et récompenses. De ses débuts sur des fonctions commerciales diverses, Dimitri Dugne a rapidement évolué au sein de l'entreprise pour devenir directeur des ventes un an plus tard, puis DGA en 2020 et DG délégué de Wedoogift en 2021. Un poste qu'il conserve au sein de GLADY, née du rapprochement de Wedoogift et du groupe Sodexo courant 2022.