3. Mettre en oeuvre le parcours client idéal

Une fois que le parcours client a été défini, comment le mettre en place ? Et par quoi commencer ? Les conclusions du livre blanc mettent en avant l'importance d'effectuer un découpage structuré des actions à mener. Les risques de friction entre les différents départements existent sur la stratégie à adopter. Mais quand les besoins sont exprimés directement par les clients, cela renforce une vision commune à l'ensemble de l'entreprise.

Chez Conforama, le recentrage de la stratégie vers les clients a été porté par la symétrie des attentions : pour être vraiment concentré sur les clients, l'ensemble du personnel a aussi besoin d'être au centre de l'attention des dirigeants. " C'est une posture à adopter : il faut se rendre disponible pour le client, pour le collaborateur, pour le collègue ", explique Aude De Laval.

Pour y aider, les magasins ont instauré des rituels, que ce soit des phrases précises à dire quand un client pose des questions sur un produit qu'il a vu sur Internet, ou des réunions matinales entre tous les salariés. Et le siège laisse la main aux équipes terrain sur le meilleur moyen de répondre aux objectifs en fonction de ses clients. Mais la direction doit absolument être impliquée dans le projet, donner les ressources et les budgets nécessaires, et fixer des objectifs communs.

Face aux résistances qu'un tel changement d'organisation et de stratégie a suscité, la direction CIA d'Air France n'hésite pas à envoyer ses équipes s'installer physiquement dans les bureaux des autres départements, afin d'aider toutes les équipes à être plus " customer centric ".

4. Mesurer la réussite et améliorer sans cesse le processus

Si le livre blanc de l'EBG recommande de faire correspondre les indicateurs à son business plan et de fixer les KPI dès le début de la transformation, Air France reconnait être encore en train de réfléchir à tous les indicateurs à mettre en place concernant les nouveaux canaux d'interaction client : voix, chatbot...

Pour accompagner le changement de posture de ses salariés, Conforama a choisi d'inclure le Net Promoter Score dans la part variable des salariés, et l'adoption des postures dans les objectifs de l'entretien individuel.

Velvet Consulting, qui a participé à l'élaboration du livre blanc, propose de définir un maximum de KPI avant de les regrouper par thématiques et de n'en garder que quelques-uns, les plus qualitatifs et les plus en accord avec le changement opéré. Pour y parvenir, il est nécessaire de se poser des questions autour de trois piliers : les éléments à mesurer autour du client, le positionnement dans l'entreprise des personnes qui interagissent avec les clients, et les performances commerciales attendues.

Le cabinet conseille également de ne retenir que trois indicateurs principaux, plus trois indicateurs complémentaires, qui n'étaient pas suivis jusqu'à présents mais sont importants pour leur aspect innovant dans le plan de transformation. Par exemple, connaître le taux de salariés qui ont échangé avec les clients dans l'année, notamment ceux qui ne sont pas habituellement au contact de la clientèle, est utile quand l'entreprise veut amorcer un changement culturel. Et faire en sorte que tous les salariés soient capables d'interagir avec les clients.

Remettre les clients au centre de son organisation et de sa stratégie est une nécessité, et doit impliquer des changements concrets, et non de simples effets d'annonce. Le potentiel commercial est immense : selon un rapport de Forrester, dans les entreprises où les clients sont réellement au coeur de la stratégie, la croissance est de 40% supérieure à la moyenne, et la fidélité client de 60% ! Des chiffres qui donnent envie d'amorcer une transformation vers une organisation orientée client.