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[Interview] Office Depot réécrit sa stratégie commerciale

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Est-ce que gagner des parts de marché passe aussi par la formation des commerciaux?

En 2013, nous avons formé l'ensemble de notre force de vente à la méthode Success Insights, afin de l'aider à mieux cerner le profil des clients. En parallèle, depuis novembre 2013, nous disposons de notre propre Académie des ventes, au sein de notre siège social de Senlis. L'objectif de cette école est d'apporter des techniques de vente adaptées suivant le canal concerné, de former sur les produits - notre catalogue en contient plus de 12000 - et d'utiliser nos applications de gestion internes, notamment notre CRM et nos outils de commande en ligne, qui doivent être maîtrisés par nos vendeurs pour qu'ils les recommandent à leurs clients. Il nous reste encore à travailler les argumentaires commerciaux, qui intégreront également le parcours de l'Académie.

En marge de la formation pure, et toujours dans l'optique d'améliorer les compétences des équipes, nous avons lancé des tournées communes entre commerciaux et chauffeurs-livreurs. Ainsi, chaque vendeur accompagne en livraison un chauffeur de sa région deux journées par an. Les livreurs étant les collaborateurs le plus souvent au contact des clients, les commerciaux profitent de ces instants privilégiés pour comprendre la mécanique des flux de commandes et voir la relation client d'un autre oeil. Cette initiative, qui vient d'être mise en place, est très prometteuse.


Avez-vous également effectué des modifications auprès des managers?

En effet. Nous avions comme objectif de rendre les pratiques managériales communes. Pour cela, il nous a fallu réécrire le processus de management, à la fois sur le fond et sur la forme. Auparavant, les managers n'étaient pas tenus de rencontrer chaque commercial de leur équipe de manière régulière. Désormais, les entretiens sont normalisés. Deux formes de réunions individuelles sont organisées entre le manager et chacun de ses commerciaux: hebdomadaires pour effectuer une revue du travail accompli, et mensuelles, pour fixer un plan de progrès.

Afin de faciliter l'application de ces nouvelles mesures, nous avons ­instauré sur notre réseau intranet une sorte d'organigramme dans lequel sont mentionnées les réunions pour chaque vendeur, prouvant que celles-ci ont bien lieu.

Nous avons également intégré une équipe de sales process managers, dont la mission est de s'assurer que les entretiens se déroulent comme prévu, en assistant à certains d'entre eux. Cette nouvelle structuration des relations entre managers et commerciaux assure une meilleure circulation de l'information depuis la direction jusque sur le terrain, et permet que les décisions prises soient correctement appliquées.

Enfin, pour accompagner cette réhabilitation du rôle des managers, nous avons limité le nombre d'indicateurs de suivi à six, alors qu'il y en avait beaucoup plus auparavant. Cela permet de simplifier et de clarifier leur travail de management et, in fine, de gagner en efficacité.

 
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Laure Tréhorel

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