Compétences 4/6. Des coéquipiers solidaires bien qu’autonomes

Qu’attend-on d’un commercial ? Qu’il soit autonome. « Autonome, mais pas indépendant ! », nuance Denis Lemaistre, directeur des ventes France de Mapa Spontex. Certes, la première mission du commercial est – et restera – la vente. Mais plus seulement. Désormais, ce dernier doit anticiper les besoins de ses clients et être capable de leur proposer des offres personnalisées. « Pour y parvenir, il faut apprendre à collaborer avec les autres services de l’entreprise, déclare le porte-parole de Mapa Spontex. Sans quoi, les propositions seront autant de promesses que le vendeur ne pourra pas tenir, pour la simple raison qu’il n’aura pas pris soin de vérifier qu’elles sont effectivement réalisables auprès du service concerné. » Chez Sodexho France, société qui émet des titres de paiement et des cartes de service, on a appris, depuis longtemps, à mettre les compétences en commun. « Pour élaborer une offre de service adaptée à chacun de ses prospects, le responsable du développement fait appel aux experts technique, juridique ou marketing », explique Nathalie Barel, responsable du recrutement des cadres. « Les directions des entreprises semblent avoir pris conscience de la nécessité de créer une dynamique de “transversalité”, déclare Jérôme Delon, consultant formateur au cabinet Galaxy Conseil et Formation. Cependant, elles peinent encore à la mettre en place. » Les raisons ? Primo, les considérations budgétaires, sources de bien des jalousies, ont plutôt tendance à mettre dos à dos les différents services d’une entreprise. Secundo, la notion de pouvoir liée à la détention de l’information a, encore et toujours, la dent dure. Tertio, qui dit collaboration, dit esprit de solidarité. Une qualité qu’il faut savoir développer au sein de sa propre équipe avant d’espérer la voir coopérer avec les autres services de l’entreprise.

Tisser des liens entre les différents services…

Faire de ses vendeurs des coéquipiers solidaires, tel est donc le nouveau défi des directeurs commerciaux. Pour y parvenir, les managers misent sur le coaching entre salariés, ce qui se traduit par le tutorat ou le mentorat. Ce procédé consiste à créer des binômes, constitués de juniors et de seniors, ceux-ci parrainant ceux-là. Une vraie petite révolution à laquelle il est parfois difficile de faire adhérer des hommes et des femmes qui – faut-il le rappeler – sont motivés par des objectifs individuels et passent plus de temps seuls sur les routes qu’au sein de l’entreprise. « Le tutorat ne doit surtout pas être imposé à ses équipes, met en garde Claude Géron, coach et gérant du cabinet de conseil Human Corporate Coaching. Il faut prendre le temps de leur expliquer la finalité du processus et les associer à la réflexion. » Autre précaution : « Il est nécessaire de définir une méthode de travail commune, au risque de limiter le parrainage à un transfert d’habitudes, bonnes ou mauvaises », poursuit l’expert. Mais en sacrifiant à ces deux impératifs, il y a fort à parier que des liens se tisseront entre les collaborateurs. Un objectif clairement affiché chez Mapa Spontex. Depuis quatre ans, les jeunes recrues bénéficient, pendant les six semaines qui suivent leur embauche, de l’encadrement d’un commercial expérimenté. « Cela nous permet de lutter contre l’individualisme, explique Denis Lemaistre. Un encadrement que les juniors vivent davantage comme un soutien que comme un contrôle. La notion de hiérarchie est absente du parrainage. Du coup, les juniors n’hésitent pas à poser des questions et, même, à faire part de leurs difficultés. » Un premier pas vers l’échange d’informations. De leur côté, les parrains prennent le plus souvent leur mission très à cœur. « Ils sont fiers d’avoir été choisis comme tuteur et la plupart le vivent même comme une reconnaissance personnelle », déclare Claude Géron (Human Corporate Coaching). Ce en quoi il n’ont pas tort. « Ces missions de parrainage sont confiées à des commerciaux que l’on juge évolutifs, afin de tester leurs capacités managériales », explique l’expert.

… et les entretenir à l’occasion de challenges collectifs

Reste que le tutorat est, par nature, limité dans le temps et qu’il faut veiller à la solidité des liens que l’on aura réussi à faire naître. C’est là tout l’objet des séminaires d’entreprise. Le plus souvent annuels, ils représentent une occasion unique de réunir l’ensemble des salariés. Autant en profiter pour les encourager à travailler ensemble. Depuis quelques années, les entreprises organisent ainsi des opérations de team-building, qui visent à renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe des collaborateurs. Défis sportifs, raids et autres activités collectives sont autant de prétextes pour les réunir autour d’un objectif commun. Avec une seule idée maîtresse : les obliger à communiquer pour remporter la compétition, dans l’espoir qu’ils appliqueront ensuite cette méthode dans leur travail. Pour le vérifier, les entreprises organisent des challenges professionnels collectifs, qui présentent l’avantage de réunir l’ensemble des commerciaux d’un secteur, ou même les collaborateurs de plusieurs services, autour d’un même objectif. « C’est un très bon levier pour faire tomber les barrières et encourager l’échange d’informations », déclare Jérôme Delon (Galaxy Conseil et Formation). Cependant, les forces de vente sont encore assez frileuses à cette idée. « Le commercial a appris à ne compter que sur lui-même et craint souvent d’être pénalisé par l’un de ses collègues », explique encore le consultant formateur. La solution ? Maintenir un variable individuel, qui permettra à chacun de savoir ce qu’il vaut, et y annexer un variable collectif, afin d’encourager le travail en commun.

Témoignage

Virginie Guinet, responsable de secteur chez Mapa Spontex « Tirer le meilleur de chacun de ses encadrants » À 26 ans, Virginie Guinet est une commerciale heureuse. À son arrivée chez Mapa Spontex, en juillet 2000, elle a tout de suite été parrainée par un senior. « Sa présence me rassurait et me motivait, déclare-t-elle. Grâce à son expérience, je suis devenue opérationnelle beaucoup plus rapidement. » Il faut dire que Virginie Guinet n’a pas seulement bénéficié de conseils. « Mon chef régional des ventes et un autre responsable de secteur se sont relayés à mes côtés ; j’ai pu apprendre un peu de chacun d’eux. » Et ne retenir que le meilleur.

Avis d’expert

Fabienne Roullet-Revol, responsable des modules de vente de l’ESC Grenoble (Groupe Grenoble école de management) « Nos étudiants apprennent à échanger l’information » Lorsque l’ESC Grenoble a demandé à un comité scientifique – constitué d’universitaires et de managers – de valider le contenu des modules pour l’année 2002-2003, les directeurs commerciaux ont insisté pour que les enseignants développent l’esprit d’équipe des vendeurs de demain. « Et nous nous y efforçons, déclare Fabienne Roullet-Revol. Dans le cadre d’un cours intitulé “comportement vendeur”, nos étudiants sont fréquemment amenés à travailler en équipe sur différents dossiers. » Et donc à s’échanger l’information. « Par ailleurs, nous leur demandons de préparer un argumentaire de vente qui prenne en compte les spécificités marketing du produit qui leur est assigné. » L’idée : faire réaliser aux étudiants qu’il faut avoir une vision globale du produit pour bien vendre, et que, pour cela, l’information doit circuler entre les différents services de l’entreprise.

À retenir

- Pour être en mesure d’adapter son offre au client, le commercial doit disposer d’informations émises par les services marketing, technique ou après-vente. - Avant de voir coopérer les différents services de l’entreprise, commencez par développer l’esprit d’équipe entre vendeurs. - Le parrainage, ou tutorat, est un excellent moyen de tisser des liens. Mais cette méthode ne s’inscrit pas dans la durée ; il faut donc entretenir la solidarité avec des challenges collectifs.