Dossier 5 : Redonnez du peps à un commercial en perte de vitesse

Le moral de tel ou tel commercial commence à décliner ? Ses performances ont tendance, imperceptiblement, à plafonner ? Sa motivation, sans avoir atteint le creux de la vague, vous semble fragile ? C’est le moment d’agir, répondent à l’unisson les experts en gestion des ressources humaines. Pour David Marroco, chef de projet au sein du cabinet conseil Demos, « la motivation d’un commercial n’est jamais rectiligne, pas plus que ses performances ». Ces baisses de forme passagères feraient-elles partie intégrante de la courbe de vie normale du vendeur ? « Parfaitement, tranche le porte-parole de Demos, pour qui la bonne approche managériale repose sur un suivi des résultats, mais aussi de la personnalité de chaque collaborateur. » Un suivi méthodique qui, s’il est correctement mené, peut enrayer ces passages à vide ponctuels et ramener les collaborateurs les moins dynamiques dans la spirale du succès. Pour y parvenir, le manager doit nouer un lien de proximité avec ses coéquipiers. Il dispose, pour cela, de plusieurs leviers.

Management rapproché

Primo, un suivi scrupuleux des indicateurs objectifs de performance que sont les résultats enregistrés sur le terrain. D’où l’importance du reporting, qui doit être aussi précis que régulier sans être vécu comme une source supplémentaire de stress ou – pire – de “flicage”. « Les tableaux de bord permettent au manager de repérer le moindre fléchissement dans l’activité d’un commercial, souligne David Marroco, et donc d’y remédier à temps. » Le deuxième levier de management préconisé par les spécialistes réside dans l’accompagnement terrain : le manager assiste, de temps à autre, à des rendez-vous client que mène le commercial en charge du compte. « Indispensables, selon David Marroco, ces rendez-vous en binôme doivent s’accompagner de débriefings méthodiques qui valoriseront les progrès du collaborateur et insisteront sur les axes d’amélioration. » Enfin, troisième outil de management, les points mensuels – en face-à-face avec chacun des commerciaux – permettent de déceler la démotivation dès ses premiers symptômes. Yvelise Lebon, directrice de l’unité marketing-vente de la Cegos, conseille de « partir d’indicateurs objectifs (nombre d’affaires signées, nombre de propositions en cours, taux de concrétisation attendu sur lesdites affaires, nombre de nouveaux clients en portefeuille, etc.) afin de bâtir un dialogue constructif. » Pour la consultante, « ces rendez-vous réguliers humanisent la relation managériale et prennent une importance toute particulière lorsque les outils informatiques et le reporting quotidien tendent, de leur côté, à la déshumaniser ». C’est pourquoi cet échange se doit d’être interactif. « Le manager doit s’efforcer de rester dans une attitude d’écoute, préconise Michaël Amar, directeur général adjoint d’Altedia, quitte à relancer la conversation à l’aide de questions ouvertes telles que “Comment analyses-tu tel fait ?” ou “Que comptes-tu faire pour parvenir à tel objectif ?” » Le but, ici encore, est de repérer les premiers signaux de démotivation (bien souvent, un manque de proactivité face aux problèmes), et de distinguer l’essoufflement passager de la lassitude chronique. « Voyez si le commercial, à défaut de les avoir anticipés, est enclin à chercher des solutions aux problèmes qu’il évoque », suggère le représentant d’Altedia. Autres comportements qui doivent alerter le chef d’équipe : une réticence excessive ou soudaine face au changement, une attitude consistant à enjoliver le passé par opposition au présent (“C’était mieux avant”), une conduite passive ou négative en réunion, etc. « Quand l’un de ces témoins lumineux s’éclaire, pointe Michaël Amar, il faut agir, et vite. Car à ce stade, le collaborateur risque fort de diffuser un état d’esprit négatif autour de lui. » Et la grogne de se propager à vitesse grand V.

Un manager “facilitateur”

Mais comment remettre dans les rails du succès un collaborateur en perte de vitesse ? Ici encore, plusieurs méthodes peuvent être envisagées. La première consiste, comme l’explique Michaël Amar, à « apporter une réponse circonstanciée à chacune de ses objections, après avoir pris la peine de les écouter attentivement ». Mais cette stratégie ne porte ses fruits que si elle débouche sur une proposition concrète et efficace. « Le manager doit se comporter en coach, en “facilitateur”, pas en juge, martèle David Marroco (Demos). Un exemple ? Je te donne un coup de main pour conclure cette affaire difficile et je te laisse percevoir, à titre exceptionnel, 100 % du commissionnement. Ainsi, les commerciaux prennent peu à peu l’habitude de venir trouver leur n+1 en cas de difficulté. » Dans le même ordre d’idées, le manager peut susciter des échanges de bonnes pratiques entre vendeurs. « Le principe est simple, indique Yvelise Lebon (Cegos). Par le biais de la newsletter ou lors de présentations orales, les commerciaux sont invités à faire partager leurs méthodes et leurs retours d’expérience. » Excellent exercice d’expression orale, de pédagogie et de concision, c’est aussi l’occasion de valoriser les succès enregistrés sur le terrain. Enfin, une baisse de forme peut être le moment opportun pour prendre une décision significative propre à remotiver le commercial. « Nouvelle mission (tutorat de juniors ou participation à un groupe de pilotage), modification du portefeuille clients, etc. Ces changements servent de dérivatifs au manque d’envie », analyse Michaël Amar (Altedia). Un bref arrêt sur image s’impose donc, d’autant que, comme le rappelle Yvelise Lebon, « cela tient souvent à peu de choses… » Et de citer cette anecdote – vécue : « J’ai été sollicitée par une mutuelle car le moral de ses commerciaux était quelque peu chancelant. J’ai donc réalisé un rapide audit de la situation, qui m’a amenée à préconiser une première mesure : réorganiser l’espace de travail. Inconfortable, il ne permettait même pas aux collaborateurs de bien recevoir leurs clients… »

Avis d''expert

Yvelise Lebon, directrice de l’unité marketing-vente de la Cegos, conseil en management « Les managers méconnaissent les facteurs-clés de la motivation pour leurs commerciaux » « En règle générale, les managers commerciaux se méprennent sur les attentes de leurs équipes. » Le verdict d’Yvelise Lebon, directrice de l’unité marketing-vente de la Cegos, est sans appel. Dans bon nombre d’entreprises françaises, il existe un malentendu entre direction et forces de vente. Et d’évoquer une étude réalisée en 2004 par la Cegos sur les paramètres propres à motiver un vendeur. « Outre les commerciaux eux-mêmes, nous avons interrogé le management, explique Yvelise Lebon, qui avait une vision très déformée des ingrédients-clés de la motivation. Aux yeux de la hiérarchie, l’ambiance de travail, les relations avec les clients et l’autonomie étaient les trois critères majeurs pris en compte par les coéquipiers. En réalité, ces derniers ont élu trois autres paramètres, à savoir les perspectives d’évolution, la reconnaissance des efforts et les relations avec la hiérarchie. Autrement dit, le commercial, pour être en forme, a besoin que l’on s’occupe de lui, personnellement et individuellement. Mais la plupart des managers l’ignorent… » Un dialogue de sourds « dont résulte un véritable mal-être chez certains collaborateurs, souligne la porte-parole de la Cegos, et que seuls peuvent combattre l’écoute et le dialogue ».