Fidélisation B to B 2/5. Des équipes unies et un maître mot : le service

Toute personne se recommandant d’une entreprise doit être dans une démarche de fidélisation. » Jean-Marc Cleyet, directeur associé du cabinet de formation Attitude, est formel : tous les collaborateurs – de la téléopératrice au technicien après-vente, en passant par le responsable de la facturation – doivent, aujourd’hui, parler le même langage clients. La raison en est simple. Même s’ils n’ont pas la même implication sur la réalisation du chiffre d’affaires que la force de vente, les hôtesses d’accueil, le personnel du SAV et même la direction financière ont un impact sur la relation client et sur l’image de l’entreprise. « Lorsqu’une affaire est perdue, cela peut être lié à un problème de prix, mais aussi à un mauvais accueil téléphonique ou à une assistance technique insatisfaisante », observe Georges Nikakis, responsable du département marketing et action commerciale chez Demos. De son côté, le client a nettement augmenté son degré d’exigence. Il souhaite être écouté, conseillé, respecté. Dans ce contexte, une réelle capacité de fidélisation est demandée aux salariés, qu’ils soient en contact direct ou non avec le client. Quelles en sont les implications concrètes ? Primo, toute personne en contact avec un client ou un prospect doit adopter, à son égard, un comportement irréprochable. Une bonne présentation, un accueil téléphonique professionnel et efficace, le respect de valeurs clés telles que la politesse, l’honnêteté, la transparence, etc. Secundo, ces mêmes personnes doivent appliquer, au quotidien, un principe élémentaire : le sens du service. « Cela consiste à admettre que le client a toujours raison, même quand il a tort !, explique Jean-Marc Cleyet. Le collaborateur doit apprendre à s’adapter et à rester calme en toute circonstance. » Seulement voilà, cette culture client, ce sens du service, innés chez la plupart des commerciaux, ne tombent pas sous le sens pour un gestionnaire ou un responsable administratif. L’entreprise doit donc tout mettre en œuvre pour transmettre ce réflexe client à l’ensemble de ses collaborateurs.

Impliquer les collaborateurs au taux de satisfaction client

Premier facteur de réussite : la communication. « Il est primordial d’expliquer clairement aux salariés en quoi consiste la politique de fidélisation de l’entreprise et quel est leur rôle précis dans la relation client », analyse Jérôme Delon, consulteur formateur pour le cabinet de formation Galaxie. En clair : valoriser la mission de chacun dans le processus de fidélisation. « En disant, par exemple, à une téléopératrice : “Grâce à vous, le client a renouvelé son contrat”, vous mettez en valeur ses compétences et vous enclenchez le processus d’implication », poursuit Georges Nikakis. Concrètement, cela passe par des réunions de service régulières ayant pour objectif de transmettre aux équipes opérationnelles une culture client. Au programme : des informations sur l’actualité commerciale de la société, ses nouvelles orientations stratégiques et – point clé – les résultats des études de satisfaction client. « Ici, le cours magistral est proscrit, il faut adopter le mode participatif », conseille Georges Nikakis. Comment ? En faisant analyser les résultats de l’enquête par les collaborateurs eux-mêmes. « Ainsi, dans une entreprise où l’objectif est de faire passer le taux de fidélité client de 30 à 35 %, le manager du call center va interroger ses télélopérateurs sur la manière dont ils peuvent améliorer leur proactivité », poursuit le porte-parole de Demos. Une phase d’analyse qui peut déboucher sur des actions concrètes. Chez Bouygues Télécom Entreprises, chaque enquête de satisfaction est suivie d’un debriefing en interne et de l’élaboration d’un plan d’action impliquant l’ensemble des collaborateurs. « Une cinquantaine d’actions réparatrices sont lancées deux à trois fois par an, précise Sylvain Meyer, chef de produit fidélisation. Récemment, un sondage nous a appris que nos nouveaux clients comprenaient mal leur première facture. Le service facturation a entièrement remodelé le document afin de le rendre plus accessible. »

Mettre au point des procédures formalisant la relation client

Pour aider l’ensemble des collaborateurs à adopter une démarche client au quotidien, la mise au point de procédures est également conseillée. « Dans une prise en charge client, il est important de repérer des paliers, stades auxquels le client va être automatiquement orienté vers une autre personne à un échelon supérieur, indique le directeur associé d’Attitude. Le bénéfice est double. Le client perçoit que l’entreprise a le souci de le fidéliser. Quant aux collaborateurs, ils disposent d’un cadre structuré qui formalise la relation client. » CS Communications et Systèmes, entreprise spécialisée dans l’externalisation de la gestion informatique auprès de professionnels, a mis au point un guide comportemental, sorte de bible de la relation client à l’attention de ses 1 400 salariés. « Ce livre blanc définit ce qu’est, à nos yeux, le sens du service, explique Claude Allain, directeur de missions et responsable de l’audit satisfaction client. Il reprend des thèmes de base tels que l’accueil, la communication, l’écoute, l’assistance, la confiance, l’information, le respect. » Un outil indispensable pour des équipes – composées essentiellement d’ingénieurs et de techniciens informatiques – qui n’étaient pas assez orientées clients au goût de l’entreprise. « Nos clients nous reprochent régulièrement un manque de disponibilité. Charge à nous d’enseigner le sens du service à nos salariés. »

Former les non-vendeurs à la démarche commerciale

Un sentiment partagé par de nombreux chefs d’entreprise, au vu de l’offre foisonnante de formations commerciales dédiées aux non-vendeurs. Ludiques, interactifs, ces modules reprennent le b.a.-ba de la relation client et de la notion de fidélisation. « Le but est de faire prendre conscience aux collaborateurs non-vendeurs de leur rôle commercial », analyse Georges Nikakis. Durant six mois, les managers informatiques de CS Communications et Systèmes se sont formés à la culture client. « Ils ont travaillé sur l’écoute, la reformulation et la capacité à se mettre instinctivement à la place du client », relate Claude Allain. Impliquer le management dès les premiers temps est primordial. « Seule une prise de conscience au plus haut niveau permet de relayer le message sur le terrain », confirme Jean-Marc Cleyet. Car la transmission de la culture client doit se faire au quotidien, sans relâche. « C’est une lutte permanente ! », sourit Georges Nikakis. En cela, les challenges et les conventions constituent un excellent moyen de relance. L’éditeur de logiciels Diwan a choisi d’envoyer chaque soir, à l’ensemble de ses collaborateurs, un “winning board”, document indiquant au jour le jour le chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise. Vous avez dit “tous vendeurs” ?

Témoignage

Bruno Deschodt, directeur général de DDA « Chaque salarié doit se sentir un peu commercial » Pour Bruno Deschodt, directeur général de la société DDA, spécialisée dans la distribution automatique de boissons, le client est roi. Une vision que ne partageaient pas pleinement ses 220 salariés – commerciaux, approvisionneurs et techniciens de maintenance –, pourtant en contact régulier avec les clients. « Le technicien arrivait dans une entreprise, réparait et partait sans prévenir. L’approvisionneur, en cas de problème avec une machine, reportait la faute sur l’équipe technique, raconte Bruno Deschodt. Il fallait leur faire acquérir une attitude plus commerciale. » Le directeur général a opté pour la formation. Durant une semaine, l’encadrement s’est familiarisé avec des notions telles que la responsabilité vis-à-vis du client, la fidélisation, etc. « Les managers ont montré un intérêt immédiat pour cette nouvelle approche client, poursuit-il. Je les ai ensuite rassemblés autour d’une table afin qu’ils planchent sur un plan de formation pour les équipes opérationnelles. » Un projet, incluant différentes sessions de formation annuelles, devrait voir le jour cette année.

Témoignage

Jean-Michel Voisin, directeur général du groupe Diwan « La culture client est dans les gènes » Chez Diwan, groupe spécialisé dans l’édition et la distribution de logiciels, 100 % des équipes sont orientées clients. Pour preuve, leur salaire comporte une partie variable, plus ou moins importante selon la fonction occupée. « Des programmes d’incentive destinés aux non-vendeurs – administration des ventes, service gestion – sont également mis au point lors des lancements de produits », précise Jean-Michel Voisin, directeur général. Deux fois par an, Diwan réunit ses salariés au complet, lors de grands-messes baptisées les “universités d’été” et les “amphithéâtres d’hiver”. L’objectif ? « Rappeler l’orientation client de l’entreprise et permettre aux collaborateurs de participer à des activités ludiques, toutes fonctions confondues », conclut le directeur général.

À retenir

- Les collaborateurs de l’entreprise, qu’ils soient en contact direct ou non avec le client, ont tous un impact sur la relation client, et donc sur le chiffre d’affaires. - Pour impliquer les non-vendeurs dans la fidélisation client, l’entreprise peut les intéresser aux résultats des enquêtes de satisfaction et mettre en place des plans d’actions incluant l’ensemble des services. - La mise au point de procédures (création d’un guide de la relation client, par exemple) aide les collaborateurs dans leur approche client. - Pour être efficaces, les programmes de formation doivent être soutenus par les managers.