Le knowledge management au service de la vente

Jean-Pierre Bernat est vice-président de SCIP France, l’Association française pour la promotion de l’intelligence économique, branche française de la Society for competitive intelligence professionals. “Le déroulement d’un programme de knowledge management nécessite d’abord de faire sauter les verrous humains pour ensuite dérouler le tapis informatique. En la matière, la France n’est pas dans le peloton de tête. Elle arrive derrière les deux références, États-Unis et Suède.” Le knowledge management ne se résume pas à un simple stockage des connaissances et des compétences, mais ressemble plutôt à un agenda, avec une procédure qui indique où aller chercher les réponses à un problème donné. L’avantage qu’en retirent les entreprises se mesure en terme de rentabilité et de réactivité : gérer les connaissances et les compétences, c’est savoir qui fait quoi et donc éviter les tâtonnements. C’est aussi préparer des départs en retraite beaucoup moins douloureux. Si les départs massifs des 60-65 ans qu’a entraînés la Loi Auroux ont été, dans certains cas, dramatiques, c’est justement parce que les entreprises n’y étaient pas préparées, qu’elles n’étaient pas capables de synthétiser les connaissances qui lui échappaient. Le knowledge management pallie à cela. Pour la fonction commerciale, il s’agit par exemple de transmettre des spécificités historiques, culturelles de clients ou types de négociation. Pour entamer une démarche de knowledge management, l’entreprise doit avoir développé une culture d’entreprise sereine, de façon à ce que connaissances et compétences soient transmises sans craintes particulières, sans que les salariés se disent : “Si je raconte tout, aurez-vous besoin de moi demain ?” L’entreprise doit par ailleurs disposer d’un collectif fort, car le knowledge management est aux antipodes de l’idée selon laquelle l’information donne le pouvoir, ou encore qu’il faut diviser pour mieux régner. Les aspects humains sont donc essentiels à la mise en place d’une telle procédure. L’informatique ? Il ne faut pas commencer par ça, mais c’est quand même un passage obligé. Tôt ou tard, on y vient. Et puis, l’entreprise doit aborder le management des connaissances comme un investissement à long terme, presque comme une orientation philosophique, et résister à la tentation de faire un bilan trop précoce. Pierre Breesé, directeur d’un cabinet de conseil en propriété industrielle et membre du SCIP, association pour la promotion de l’intelligence économique et concurrentielle. “L’entreprise qui se lance dans le knowledge management se trouve confrontée à une question juridique délicate : la connaissance détenue par ses salariés dans le cadre de l’activité professionnelle lui appartient-elle ? Il y a plusieurs réponses.“ Lorsqu’une part importante, voire l’essentiel des actifs d’une entreprise sont immatériels et détenus par ses salariés, comme c’est le cas pour sa force commerciale, tout son problème est de parvenir à conserver le contrôle de ce capital, qu’il s’agisse de brevets, de savoir-faire ou de connaissances. Il existe plusieurs règles juridiques. En ce qui concerne les inventions brevetables et les logiciels, le code de la propriété industrielle dit que toute invention de mission, c’est-à-dire réalisée par un salarié ayant une mission inventive et sérieuse dans l’entreprise, appartient de facto à l’employeur. Cela concerne des fonctions de recherche ou de mise au point de produit, ce qui a priori en exclut les commerciaux. S’il s’agit d’une invention hors mission mais élaborée dans le cadre de l’activité de l’entreprise, celle-ci possède un droit de préemption en contrepartie du paiement du prix de l’invention. Par exemple, une conversation avec un client peut faire germer l’idée d’un nouveau produit dans l’esprit d’un commercial, qu’il vend alors à son entreprise. Mais s’il démissionne pour lancer seul ce nouveau produit, son ancien employeur peut le poursuivre devant la justice et tenter de prouver qu’il a commis une faute. En ce qui concerne le savoir-faire, défini comme un ensemble substantiel et formalisé – sous forme de cahiers de plan, de manuels opératoires ou encore de CD-Roms – de connaissances qui ne sont pas facilement accessibles, l’entreprise en est propriétaire. Des problèmes peuvent survenir au moment où l’employeur se met à formaliser ces connaissances. Tous les employés n’acceptent pas de diffuser ce qu’ils considèrent comme étant leur propriété. Parfois, cela peut même se régler par des contrats de communication de savoir-faire avec flux financiers, comme cela se fait dans l’industrie. Laurent Veybel, responsable de l’offre knowledge management au sein du pôle People du cabinet Arthur Andersen Business Consulting. Il travaille depuis sept ans sur la mise en place de systèmes de partage des connaissances. “L’élaboration d’un système de knowledge management repose avant tout sur une notion de travail collaboratif. On demande aux collaborateurs de prendre sur leur temps pour partager leurs connaissances. Pour cela, il faut veiller à ce qu’ils aient une réelle envie de travailler avec les personnes qui les entourent.“ Chacun a sa définition du knowledge management. Pour moi, il s’agit d’un processus continu de capitalisation, de transmission et de valorisation des connaissances dans le cadre des enjeux stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Cette définition signifie que, d’une part, le partage des connaissances doit se traduire en termes d’enjeux stratégiques. Et que, d’autre part, le déploiement réussi d’un tel projet passe par la réunion de quatre grandes expertises au sein de l’équipe de consultants : la connaissance des processus de gestion et de transmission des savoirs ; la connaissance réelle des métiers des opérationnels ; la maîtrise technique des outils dédiés au knowledge management ; et la capacité à conduire le changement culturel dans l’entreprise. Le rôle de cette équipe est d’aider celle-ci à construire sa propre solution, de l’accompagner, pas de faire à sa place. Elle doit donc identifier au sein de l’entreprise les individus qui seront les moteurs du partage de la connaissance, individus compris comme appartenant à une communauté de pratiques et d’intérêts. Par exemple, la communauté des acheteurs, ou la communauté des commerciaux. Ces individus sont des intermédiaires entre la direction générale qui définit les objectifs stratégiques et les opérationnels du terrain. Ils vont se constituer en groupes de travail organisés autour d’une même méthode, chargés de réunir la connaissance stratégique pour leur métier. On procède par micro-projets opérationnels dont l’objet et le périmètre vont peu à peu être étendus de manière, au final, à couvrir l’ensemble des savoirs de l’entreprise. Jean-Louis Roy est professeur de planification, gestion de projets et management international à l’Essec. “Il n’existe pas de cours dédiés au knowledge management à l’Essec. En revanche, l’idée de la capitalisation du savoir est de plus en plus souvent intégrée dans les cours, que ce soit en planification et stratégie, en marketing, etc.“ On aborde le knowledge management à l’Essec depuis 3 ou 4 ans. Reliés par un groupeware, les étudiants de l’executive MBA le mettent en pratique dans le cadre de la “communauté d’apprentissage”, sorte de zone d’échanges d’informations et d’expériences qui prend la forme de conférences. On parle également de la gestion des connaissances en filigrane des cours de gestion de projet. Nous appliquons une méthode qui permet à chaque étudiant de savoir quel est son style d’apprentissage préféré (formation, conceptualisation, expérimentation ou réflexion), et comment il doit procéder pour orienter le knowledge management vers les autres. Sur le fond ? Le knowledge management est d’abord une question d’hommes, et l’entreprise doit tout faire pour développer le relationnel. Ensuite, elle peut aborder la démarche sous un angle technique, informatique. Ce qui est certain, c’est que les entreprises qui optent pour un axe exclusivement technique ne vont pas très loin, parce que le savoir est rapidement obsolète et que sa mise à jour dépend des hommes. La fonction commerciale dans tout ça ? Elle découvre petit à petit tous les bienfaits qu’elle peut en tirer, notamment avec l’apparition du marché virtuel, de nouveaux canaux de distribution, de nouvelles règles du jeu. Mais à bien y réfléchir, qu’est-ce que le benchmarking, ou les panels de consommateurs sinon des composantes du knowledge management ? René-Charles Tisseyre est directeur de l’offre knowledge management chez Cap Gemini et auteur de Knowledge management, théorie et pratique de la gestion des connaissances. “Pendant que les Français passent leur temps à chercher à savoir ce qu’est le knowledge management, les Américains, eux, l’appliquent.“ Une définition ? Chacun a sa définition, ce qui est d’ailleurs normal, car comment pourrait-on définir de façon unique un concept aussi abstrait que celui de knowledge management ? J’opterais pour ma part pour une gestion consciente, coordonnée et opérationnelle des informations et des savoir-faire des collaborateurs d’une organisation. Pour les utilisateurs, le knowledge management constitue un outil qui permet de mieux travailler. Pour le manager, c’est un moyen de superviser l’activité sous des aspects non structurés, et pour la direction un moyen d’impulser une nouvelle culture d’entreprise, de travailler sur l’idée que plus on reçoit, plus on donne, ce qui n’est pas forcément très ancré dans les mentalités françaises. La capacité stratégique du knowledge management dans la fonction commerciale relève d’une part de la transversalité : les services SAV, marketing, etc. collectent de nombreuses informations commerciales qui ne remontent jamais jusqu’aux commerciaux. Le management des connaissances permet également de personnaliser les données destinées à chaque commercial en fonction de son domaine, de capitaliser dans un historique les informations relatives aux clients, à leur souplesse face à des variations de prix, de faire travailler des commerciaux ensemble sur un thème… Avant de franchir le pas, l’entreprise doit se demander quelles informations sont stratégiques, lesquelles vont permettre de produire un effet de levier sur la valorisation dans l’entreprise et quel impact on veut donner au knowledge management. Pour que la démarche réussisse, il faut que les premiers résultats soient visibles à moins de 6 mois, sinon, on risque la démobilisation. Je suis profondément convaincu que le knowledge management ne sera pas sans conséquence sur le développement du télétravail.

Ce qu’il faut retenir • Le knowledge management repose sur l’idée du partage des connaissances et des compétences entre membres d’une même organisation : il s’agit donc de collecter et de stocker les connaissances et compétences des individus, en vue de les transmettre et de les valoriser. • Les aspects humains sont essentiels : l’entreprise doit favoriser les échanges relationnels, sans qu’aucun salarié n’ait l’impression qu’en livrant son savoir on lui subtilise son pouvoir. L’informatique n’est qu’un support, mais un support très vite indispensable. • Les entreprises qui se lancent dans une démarche de knowledge management doivent résister à la tentation de faire un bilan trop précoce. Néanmoins, si les résultats ne sont pas visibles assez rapidement, la démobilisation des individus risque de se faire sentir. • Le knowledge management revêt pour la fonction commerciale plusieurs intérêts : c’est l’occasion de faire remonter jusqu’aux commerciaux des informations issues des services SAV, marketing, etc., de capitaliser des informations sur les clients, leur souplesse face aux variations de prix, etc.