Motivation 2/6. Les secrets des managers “locomotives”

1-Privilégier l’écoute des commerciaux

Donner la parole au terrain ; considérer que les solutions viennent souvent de la base : c’est cela le management participatif. Didier Longret, directeur commercial France de Teneco Automotive (distributeur des amortisseurs Monroe et des échappements Walker), prêche en ce sens : « Il faut absolument écouter le terrain ! Pour ma part, j’y passe deux à trois jours par semaine. Sans compter que je mets régulièrement en place des groupes de travail et que nous faisons de plus en plus de conférences téléphoniques. » Tous ces rendez-vous offrent, bien évidemment, de très bonnes occasions de se faire une idée de l’atmosphère qui règne et de collecter des informations. « Je multiplie également les rencontres avec les responsables régionaux, ajoute Didier Longret. Mais, attention, ce n’est pas parce que je suis sensible à ce qui se passe sur le terrain que je ne prends pas certaines décisions entièrement seul. C’est une question de répartition des rôles et des responsabilités. » Patrick Ben Kemoun, directeur commercial distribution et marché PME de Fujitsu Siemens Computers, adopte aussi cette vision du management : « J’alterne des phases de management très participatives – qui permettent d’instaurer la confiance – et des phases durant lesquelles je prends seul des décisions. Lorsque je pratique le management participatif, je vise le consensus. Dans ces moments-là, je suis à l’écoute de mes collaborateurs et très disponible. Mon objectif est de les fédérer. » Ces moments, propices à la créativité, constituent une phase essentielle dans la vie d’une équipe. Une fois que la confiance est instaurée, il est plus facile de prendre des décisions rapides et unilatérales quand l’occasion se présente.

2-Rassurer l’équipecoûte que coûte

L’incertitude est l’un des ennemis jurés de la performance commerciale. « Pour qu’un commercial prenne toute son envergure, il faut le délester du poids de l’inconnu, explique Didier Longret (Teneco Automotive). Il est essentiel qu’il sache exactement où aller. Il faut également le rassurer sur ses résultats lorsque ceux-ci sont mis à mal. Je pense, par exemple, que communiquer sur les succès individuels contribue à motiver tout le monde. » Attention, toutefois, car il ne s’agit pas de cacher la réalité ni les difficultés, mais de mettre en avant les réussites. Et Didier Longret d’ajouter : « En période de crise, il faut savoir garder pour soi une partie de la pression que vous communique la hiérarchie. » Patrick Ben Kemoun considère, lui aussi, que, parmi les tâches majeures qui lui incombent, créer un cadre propice au travail figure en bonne position. « L’équipe doit absolument évoluer dans un environnement serein. Mettre les bons moyens à disposition des commerciaux constitue l’une de mes préoccupations principales. Bien plus que scruter les chiffres chaque matin. »

3-Soigner la carrière des vendeurs

Le manager “gestionnaire de carrière” porte, en plus de sa casquette de directeur commercial, celle des ressources humaines. Pour lui, la motivation passe par une politique forte d’intégration des collaborateurs, d’épanouissement et de mobilité interne. « Pour motiver nos forces de vente, nous leur offrons un véritable potentiel de développement dans l’entreprise », explique Gaël Blanchard, directeur général de Decaux, en charge du commerce et du marketing. D’ailleurs, les vingt-six années qu’il a passées au sein du groupe illustrent parfaitement cette politique de promotion interne. Didier Longret reconnaît également que « la possibilité de se former, de prendre de nouvelles responsabilités et d’évoluer au sein de l’entreprise sont des sources de motivation ». Mais ce levier a une limite : celui du nombre de postes à pourvoir.

4-Coacher de près les collaborateurs

Bien manager, c’est aussi motiver ses collaborateurs en guidant leurs pas. Gaël Blanchard (Decaux) fait partie de ceux qui s’attachent à en donner l’exemple. « Pour que les commerciaux fassent corps avec l’entreprise et ses fondamentaux, il faut être proche d’eux. Cela ne signifie pas pour autant que le tutoiement soit de rigueur ; en tout cas, pas chez Decaux. » La proximité est d’autant plus réelle que le directeur commercial est lui-même responsable de clientèle. Mais, comme tout coach, ces managers doivent éviter le piège qui consiste à “faire à la place de”. Une inclination dont Patrick Ben Kemoun (Fujitsu Siemens Computers) se méfie comme de la peste. « Je vais vers mes collaborateurs si le besoin s’en fait sentir, s’ils me sollicitent ou si je le juge utile. Ce que je veux éviter à tout prix, c’est me substituer à eux. » Patrick Ben Kemoun s’est fixé une autre limite, celle qui consiste à jouer la carte de l’affect : « On peut très bien tenir compte de la vie privée de ses collaborateurs, sans pour autant en connaître tous les détails. »

5- S’adapter à toutes les situations

Un manager doit aussi apprendre à décrypter les hommes et les situations, et à en tenir compte. Gaël Blanchard est entré chez Decaux comme vendeur terrain : « L’expérience m’a appris qu’il n’existe pas un type unique de management. Bien au contraire, car il faut sans cesse s’adapter aux situations. » Le manager caméléon tient compte, par exemple, du potentiel du commercial, de son rayon d’action et de la conjoncture afin de fixer des objectifs commerciaux qui soient réalisables. « Pour l’année 2003, explique Gaël Blanchard, nous avons été, compte tenu du contexte, très prudents dans nos prévisions. Nous visons une croissance réaliste. » Stanislas Assuli, directeur commercial de Fortis Assurance, est également de ceux-là. Depuis 1994, il a occupé toutes les fonctions commerciales et sillonné l’Île-de-France, Marseille et sa région, ainsi que le nord de la France. « Le fait de connaître ses collaborateurs, mais aussi les régions, permet d’être plus précis et de se montrer plus juste. Par expérience, j’ai appris que l’on ne travaille pas de la même façon à Lille et à Marseille ; que l’on ne dit pas les choses de la même manière en Bretagne et en Alsace. » Cette vision à la fois globale et précise du réseau permet d’affiner l’approche managériale. Rassurer, c’est aussi utiliser les mots justes au bon moment. « J’ai besoin que mes collaborateurs adhèrent à mon projet et j’aime, par dessus tout les convaincre en douceur, congie Gaël Blanchard (Decaux). Alors, j’utilise l’humour, la convivialité et la complicité. Je ne manage pas à la baguette ! »

En savoir plus

Deux ouvrages pratico-pratiques - Démotiver à coup sûr, par Nicolas Caron et Frédéric Vendeuvre, Éditions d’Organisation (15 e). Consultants dans un cabinet de management, les auteurs décrivent les pratiques managériales qui entretiennent la démotivation ambiante. À lire au second degré. - Le Management du bon sens, par Christian Grellier, Éd. Dunod (19,50 euros). L’auteur propose des repères pour développer les performances de ses collaborateurs et donne son point de vue sur la façon de déléguer, de gérer son stress ou sur ce que l’on peut attendre de la créativité.