Que faire lorsque vos commerciaux sont en perte de vitesse

On ne découvre pas un beau matin que les objectifs n'ont pas été atteints. Si tel est le cas, c'est que le système de reporting ou le management de proximité sont défaillants », analyse Thierry Meiers, directeur du pôle performance commerciale et marketing de Bernard Julhiet Consulting. Ce qui est tout à fait possible, car selon « nos études si un manager encadrait en moyenne six vendeurs en 2000, il dirige aujourd'hui huit à dix commerciaux, poursuit le porte-parole de Bernard Julhiet Consulting. Dans ce contexte, il est évident que le suivi des résultats du terrain peut en pâtir ». Pour pouvoir agir avant que l'écart entre les objectifs et le “réalisé” ne soit trop important, il est donc primordial de soigner le système de reporting et les moyens affectés au management. « Dès lors que les indicateurs passent au rouge – impactant la partie variable des vendeurs - il faut intervenir afin d'éviter le découragement des troupes », fait valoir Thierry Meiers. L'attitude de la direction commerciale va varier et ce, en fonction des causes même du fléchissement de l'activité. Loïc Saroul, consultant en rémunération chez Hewitt, identifie trois scénarios possibles : « La contreperformance individuelle ; des objectifs irréalistes ; ou bien l'apparition d'une cause exogène (disparition d'un client, apparition d'un nouveau concurrent ou alors flambée du prix d'une matière première). »

Ne pas hésiter à intervenir

À ce stade, la direction tient à aider ses vendeurs à rattraper leur retard. Selon l'origine du malaise, elle peut redynamiser la politique promotionnelle, réactualiser la grille tarifaire pour faire face à la concurrence. Mais aussi imaginer une nouvelle offre produits et services, se tourner vers le marketing pour faire évoluer le mix marketing ou l'argumentation commerciale. Et enfin mettre en place un challenge pour booster les ventes d'une gamme. « Durant cette période, la direction doit peaufiner sa communication avec ses équipes, insiste Loïc Saroul (Hewitt). Écouter leur malaise d'une part et leur présenter des solutions pour étouffer tous les risques de démotivation d'autre part. » Cela n'est possible que s'il existe un véritable management de proximité.

Des solutions exceptionnelles

Si la situation est très tendue et si le variable des commerciaux largement indexé sur le chiffre d'affaires fond à vue d'oeil, la direction peut envisager des rattrapages exceptionnels sur cette partie du salaire. « Il doit s'agir de correctifs ponctuels réalisés d'après les niveaux de rémunération constatés dans le passé », constate Loïc Saroul. La société qui opte pour cette solution doit l'annoncer de façon à en faire un acte managérial. Le calcul et le versement du rattrapage seront, eux, le plus souvent reportés à la fin de l'exercice, une fois l'ensemble des données connues. Et pour éviter des écarts trop importants entre objectifs et résultats, Thierry Meiers conseille fortement d'agir en amont, sur le mode de calcul du variable. « Lorsque les résultats ne sont pas atteints, la motivation des commerciaux risque de faiblir et le doute de s'installer. Afin d'éviter cet état, cette partie du salaire doit être indexée sur d'autres indicateurs que le seul chiffre d'affaires, comme la tenue du budget ou encore la qualité de la remontée des données. Il faut en finir avec le 100 % “quanti” ! » Si l'épée de Damoclès qui menaçait le salaire des vendeurs disparaît, alors il est plus facile de canaliser ces derniers.

La révision des objectifs

Reste la solution plus radicale : réviser l'objectif annuel à la baisse. Une solution à manipuler avec précaution. « Elle ne doit être appliquée que si l'entreprise se rend compte qu'elle fait face à un événement majeur et très ponctuel », insiste Loïc Saroul. Selon Thierry Meiers, « cette attitude est à réserver pour un déréférencement de la marque chez un très gros client ou l'arrivée imprévisible d'une offre concurrente, par exemple ». En effet, cette option comprend des risques. Notamment celui de voir les années suivantes les objectifs remis en question pour quelques raisons que ce soit. « On ne sait jamais ce que seront les résultats de la fin de l'année, renchérit Thierry Meiers. Et si après des premiers mois difficiles, la conjoncture s'inverse ? Alors, la révision des objectifs à mi-chemin ferait perdre toute crédibilité à la direction. » Celle-ci doit donc, une fois les objectifs consciencieusement définis, tout faire pour maintenir le cap. Sans compter que l'équilibre du budget de l'entreprise repose sur les rentrées liées aux objectifs commerciaux. Les remettre en cause revient donc à l'ébranler, ce qui n'est pas sans risques. Sauf à doubler cette prise de décision de “coupes” sur les dépenses. Et Thierry Meiers de conclure : « Revoir les objectifs à la baisse n'est pas positif pour le moral des commerciaux. Pour qu'ils reprennent confiance, la direction doit, au contraire, montrer qu'elle prend les choses en main ! »

Le témoignage de Pierre henri Jullien, directeur commercial maintenance et modernisation chez Koné

« Lorsque la performance d'un vendeur est en chute libre, je dépêche un animateur commercial » « Lorsqu'en cours d'année, l'un de nos 100 commerciaux décroche par rapport à son objectif, c'est d'abord au chef des ventes qu'il revient d'analyser la situation », souligne Pierre-Henri Julien, directeur commercial, maintenance et modernisation chez Koné. Si son intervention ne suffit pas, la direction commerciale peut être amenée à dépêcher un animateur commercial. « Il s'agit d'un collaborateur expérimenté qui passe trois jours sur le terrain avec le vendeur. Il n'est pas là pour le “fliquer” mais pour identifier les dysfonctionnements ou les mauvaises pratiques et aider le commercial à les éliminer. » Cette solution, qui s'inscrit dans une démarche de progrès, est essentiellement utilisée avec des commerciaux juniors. Des écarts qui sont, de toutes les façons, identifiés très tôt. « Depuis mon arrivée, nous sommes passés d'un reporting mensuel à un reporting hebdomadaire, ce qui nous permet de mieux anticiper. » Au-delà de ce suivi, la direction commerciale procède, en juin, à une révision de l'objectif annuel. « La règle, c'est qu'il est maintenu ou augmenté. Mais il peut arriver, exceptionnellement, que nous le révisions à la baisse si, par exemple, un projet important et attendu a été reporté ou perdu. »