Satisfaction clients 4/5 : Transmettez la culture client à tous vos collaborateurs

Entre mars et octobre derniers, la société de conseil en formation CAA a formé 4 000 collaborateurs de Renault France Automobiles (RFA) à la “commerciale attitude”. Pas uniquement les commerciaux, mais aussi le personnel d’accueil et technique, en contact avec la clientèle. « La plupart des collaborateurs ignorent qu’ils ont aussi un impact sur le chiffre d’affaires, explique Thierry Petrequin, chef de projet chez CAA. RFA souhaitait susciter, chez eux, l’envie de changer pour adopter une attitude d’écoute et de proposition systématique à la clientèle. » Bien sûr, l’assistante commerciale ou l’hôtesse d’accueil ont moins de pouvoir que le commercial sur la réalisation du chiffre d’affaires ; la force de vente reste le pilier de l’action commerciale de l’entreprise. Il s’agit juste de mettre l’ensemble des collaborateurs en orbite autour de la satisfaction client. En effet, l’entreprise peut voir les efforts de sa force de vente anéantis, si, parallèlement, l’accueil en magasin ou au téléphone est insatisfaisant, la maintenance aléatoire, etc. « Elle a donc intérêt à capitaliser sur chacun des collaborateurs afin de démultiplier l’impact des commerciaux », explique Jacqueline Vocanson, directrice associée de CAA. Une démarche que certaines entreprises ont encore du mal à mettre sur pied, mais qui, pourtant, influence aussi bien le développement immédiat de l’activité que son essor à moyen terme. L’objectif est donc de tendre vers une relation client “zéro défaut”.

Une approche pédagogique et mobilisatrice

Pour cela, il faut, bien entendu, assurer les basiques : le sourire à l’accueil, une attente téléphonique réduite au maximum, etc. Mais la demande des clients va bien au-delà de ces comportements, davantage considérés comme des dus. Le client veut être écouté, conseillé, orienté, bien servi, etc. Des attentes que l’entreprise a tout intérêt à assouvir pour inciter à la consommation. Pour cela, l’entreprise dispose de différents leviers : la formation, les challenges et la convention. CAA, de plus en plus souvent sollicité sur ces problématiques de culture client, préconise soit une approche traditionnelle de modules in situ, soit une approche e-learning. « Au-delà de la forme, l’approche doit être, compte tenu de la cible, pédagogique et mobilisatrice », souligne Jacqueline Vocanson. Quant aux messages ? « Nous expliquons aux collaborateurs comment déceler les besoins d’information ou de service du client et quand passer le relais au commercial. Autrement dit, nous leur apprenons à accompagner et à favoriser le business. » La formation créée pour RFA, par exemple, a été conçue autour de deux demi-journées. Au cours de la première séance, les collaborateurs ont participé à un exercice pédagogique, volontairement ludique, qui les a plongés dans un univers étranger à celui de la vente automobile. « Nous avons cherché à leur faire comprendre comment on crée de la valeur, souligne Thierry Petrequin, chef de projet. Et au cours de la seconde demi-journée, ils se sont entraînés : le support de formation était un CD-Rom, cette fois. Les participants ont été mis en situation. Ils ont notamment visualisé les conséquences de leurs attitudes face à un client et ont identifié celles qui créaient de la valeur. » Cette action globale de formation a été soutenue par un management très fortement impliqué, notamment à travers un comité de direction. Une condition indispensable pour que le message soit entendu et appliqué au quotidien.

Faire rêver les oubliés de la stimulation

Pour diffuser cette culture auprès des collaborateurs qui sont, de près ou de loin, en contact avec le client, la direction commerciale peut aussi leur concocter un challenge. « Aujourd’hui, 20 à 30 % des opérations que nous mettons sur pied concernent d’autres populations que les commerciaux », note Guillaume de Bar, p-dg de l’agence Arizona. Des opérations très qualitatives qui vont, par exemple, mesurer l’accueil, la capacité à satisfaire les demandes spécifiques, etc. La mesure de ces critères se fera au travers de visites ou d’appels mystères ou de questionnaires clients. Des opérations qui ont la particularité d’être longues : elles courent sur six à neuf mois en moyenne. « Ces opérations-là ne relèvent pas du court terme et encore moins du “one shot” », souligne le p-dg d’Arizona. Côté dotations, elles restent classiques : « Pas question de “jouer petit” avec les oubliés de la stim’ », tranche encore Guillaume de Bar. La récompense doit être motivante et faire rêver aussi. Bien entendu, il est possible de jumeler formation et challenges. Par exemple, un collaborateur accumulera des points dans le cadre d’un challenge s’il participe à une formation sur l’accueil client. Pour décupler l’impact de ces initiatives, l’entreprise les inscrirera dans sa stratégie et optera pour un lancement officiel lors d’une convention. La culture client doit être portée haut. Et si adopter une culture marketing demeure, à ce jour, plus valorisant que de consacrer son énergie à la qualité du service, force est de constater une prise de conscience.

Témoignage

Claire Malapert, responsable communication et promotion des ventes pour Ford Services « La satisfaction va bien au-delà d’un simple sourire ! » « Ford Services a toujours impliqué l’ensemble du personnel, en contact direct ou non avec les clients, aux programmes de sensibilisation à la satisfaction client », explique Claire Malapert. Les programmes de motivation que le constructeur a mis sur pied autour de l’idée d’“excellence” visent à réduire les sources d’insatisfaction et à donner aux collaborateurs des concessions les réflexes qui contribuent à améliorer cette satisfaction. Des réflexes qui peuvent porter sur des actes très variés : rendre les véhicules propres, faire un devis conforme à la facture, être à l’heure, etc. « Les collaborateurs sont notés au travers de questionnaires que nous adressons régulièrement aux clients des concessions. » Par exemple, les chargés de clientèle services gagnent des points lorsqu’ils sont bien notés sur leur capacité à écouter les demandes des clients. À l’issue du concours 2002, les 140 meilleurs collaborateurs et leurs conjoints sont partis à Rio de Janeiro.