Vos “middle-managers” doivent devenir de vrais coachs

La contribution du middle-management, ou management de première ligne, dans le développement du business peut se concevoir de deux façons : l'entreprise a le choix entre faire de ses managers des chefs d'équipe de proximité, motivants et entraînants, ou bien leur demander de participer eux-mêmes au développement du chiffre d'affaires ”, explique Jacques Inizan, directeur de Comanagement, société de conseil en management commercial. Entre ces deux options, le cœur du directeur commercial peut parfois balancer, surtout si l'entreprise traverse une période turbulente.

Hormis le cas des petites structures dans lesquelles le manager encadre moins de quatre personnes et s'implique toute l'année dans la vente, pour Jacques Inizan, demander aux managers de “mettre la main à la pâte” est une fausse bonne solution. Les solliciter pour faire du chiffre, notamment lorsque les affaires sont plus ardues ? “ Légitime mais déconseillé, tranche l'expert. Le gain d'efficacité serait peut-être réel à court terme, mais certainement pas à moyen terme. Ce serait nier la contribution managériale de l'individu, faire fi de sa véritable valeur ajoutée. ” Ce qui ne veut pas dire, au contraire, que le manager ne doit pas garder un lien avec le terrain, avoir un regard sur certaines affaires complexes ou importantes, notamment en faisant des visites accompagnées.

Si, malgré tout, la direction demande à ses chefs de ventes et autres directeurs régionaux de retrousser leurs manches pour apporter des affaires, alors elle doit prendre un certain nombre de précautions : “ Bien expliquer aux commerciaux et aux managers dans quel contexte s'inscrit cette démarche, la limiter dans le temps et, dans tous les cas, faire en sorte que le middle-management ne perde pas de vue le caractère stratégique de sa fonction ”, conseille Laurent Termignon, consultant chez Hewitt. S'ils ne négocient plus en direct, c'est pour mieux se concentrer sur le management des hommes, véritable levier de la performance commerciale. “ Une équipe de commerciaux sans chef de file, c'est un peu comme un club de foot sans entraîneur : que serait l'AJ Auxerre sans Guy Roux ? ”, sourit Jacques Inizan.

Montée en puissance

Toutefois, la conception du management a évolué ces dernières années. Au cours des années 90, les entreprises ont, la plupart du temps, considéré que les managers devaient se concentrer sur la dynamique collective, à travers des réunions, des séminaires. Aujourd'hui, le management des équipes commerciales se conçoit davantage au niveau de l'individu, et le manager doit apprendre ou réapprendre à manager chaque membre de son équipe, sans pour autant mettre de côté la vision du groupe. “ Les directions demandent de plus en plus à leurs managers intermédiaires de jouer la proximité au quotidien, de coacher de près les commerciaux, d'identifier les axes de développement de chacun, de leur apporter du feed-back, etc. ”, énumère Laurent Termignon.

Le groupe AGF Vie, qui encourage son management intermédiaire à passer plus de temps sur le terrain, lui a notamment demandé d'accompagner les nouvelles recrues dans leur intégration. “ Ce coaching de proximité permet de leur assurer une montée en puissance durant les dix-huit premiers mois ”, souligne Nicolas Schimel, directeur commercial. Bien entendu, les conseillers en place ne sont pas oubliés. Ils bénéficient notamment d'un accompagnement sur les nouveaux produits et les évolutions technologiques. “ Les managers intermédiaires doivent descendre dans l'arène pour y transmettre leur savoir-faire, apporter des solutions, explique Patricia Gonzalez, directeur général de Loussouarn, cabinet conseil en recrutement. Mais ils sont surtout là pour fédérer leurs coéquipiers autour des priorités de l'entreprise, pour décliner la stratégie commerciale et y faire adhérer les commerciaux terrain. ”

Une nouvelle vision qui s'explique de différentes manières. D'une part, les nouvelles technologies de l'information permettent aujourd'hui une analyse individuelle des résultats. D'autre part, le commercial, qui gère de plus en plus d'informations complexes, a besoin d'être accompagné de près. “ Non seulement il en a besoin, mais il le souhaite ardemment ”, précise Jacques Inizan.

Les entreprises ont, en effet, intérêt à assurer un coaching “au corps à corps” de ces commerciaux de plus en plus diplômés qui aspirent à faire évoluer leur carrière professionnelle et doivent donc être choyés pour rester fidèles. Fini, donc, l'époque du commercial individualiste. Ce management de proximité permet aussi aux entreprises de déceler, dès les premiers signaux, les problèmes qui surgissent au sein même des équipes terrain ou dans la relation entreprise-client. Or ici encore, le manager terrain joue un rôle clé : il est le relais qui permet de réduire très sensiblement le temps de remontée des informations.

Savoir entraîner...

Après le one to one commercial, voici donc venu le temps du one to one managérial. Cette évolution suppose une réflexion de fond de la part des entreprises, qui doivent apprendre à sélectionner leurs managers intermédiaires. “ Il ne faut pas se méprendre et considérer qu'un bon commercial fera un bon manager ”, rappelle Jacques Inizan. Ces deux fonctions font appel à des compétences totalement différentes. Un manager doit ainsi faire preuve d'une certaine affectivité vis-à-vis des autres, avoir des aptitudes à écouter et à former ses coéquipiers, à les entraîner avec lui...

“ Dans les missions de recrutement que nous menons, nous nous attachons de plus en plus à rechercher des candidats “charismatiques”, c'est-à-dire qui possèdent la faculté d'entraîner une équipe ”, indique Patricia Gonzalez. Il appartient ensuite à la direction commerciale de veiller à encadrer ces collaborateurs “charnières”. Bruno Chesnel, qui anime une équipe de chefs des ventes chez Finaref explique : “ Ma mission est de les soutenir dans les difficultés, de m'assurer que leurs actions sont en phase avec les priorités stratégiques de l'entreprise et, si besoin est, de les aider à manager. ”

Grâce à cette double mission – management des hommes et, à travers eux, des clients –, le manager intermédiaire devient un informateur précieux pour la direction, qui peut ainsi prendre la température de l'interne, identifier les compétences et valider l'adéquation de l'offre au marché. Un rôle gratifiant pour le manager commercial et essentiel pour l'entreprise, qui aurait tort de s'en priver.

Témoignage

Nicolas Schimel, directeur commercial d'AGF Vie “ Les conseillers veulent que les inspecteurs soient à leurs côtés ” Depuis environ deux ans, la direction commerciale d'AGF Vie a reconsidéré les missions de ses managers de première ligne – les inspecteurs des ventes – les encourageant à faire moins de vente et plus de management de proximité. “ Ce virage tient à de nombreux changements dans nos pratiques professionnelles – nouvelles techniques d'entretien, approche plus psychologique du client, etc. – que nous avons dû présenter et expliquer aux commerciaux, note Nicolas Schimel. Il découle également du recrutement de conseillers de plus en plus diplômés, pour lesquels la gestion de carrière a un sens et qui souhaitent, par conséquent, être entourés et coachés de près afin de progresser. ” Une demande tellement forte que la direction commerciale a mis en place des agendas partagés, qui permettent aux 2 800 conseillers de fixer eux-mêmes leurs rendez-vous avec leur inspecteur des ventes.

Témoignage

Bruno Chesnel, directeur de la relation enseignes chez Finaref “ Nos responsables d'enseignes passent les deux tiers de leur temps sur le terrain ” Bruno Chesnel dirige chez Finaref (pôle financier de PPR), les ventes réalisées par les enseignes du groupe, Printemps, Fnac, La Redoute... Il encadre quatre responsables d'enseignes qui managent entre sept et vingt-deux commerciaux terrain. “ Nous recherchons des personnes ayant une véritable aptitude à accompagner les commerciaux sur le terrain. Nous ne demandons plus aux conseillers terrain de faire de la vente pure, mais de savoir écouter les clients et de faire perdurer la relation commerciale. Dans cette même logique, les managers ne sont plus des chefs de ventes. Nous les engageons à ne pas faire de vente en direct. ” Concrètement, les responsables d'enseigne passent les deux tiers de leur temps sur le terrain, en double visite, en formation, à faire des états des plans d'actions, à identifier les points d'amélioration... Le tiers restant, ils sont au bureau, pour “remonter les informations”.

Avis d'expert

Laurent Termignon, consultant chez Hewitt “ Une fonction complexe et sensible, qui convient à des collaborateurs polyvalents et matures ” “ Un bon manager terrain sait manager des hommes. Il sait améliorer visiblement les performances de ses commerciaux, assure Laurent Termignon. Son secret ? “ C'est quelqu'un qui sait mettre en œuvre rapidement les priorités et la stratégie de l'entreprise. Capable d'expliquer ses projets à ses collaborateurs, il sait aussi faire adhérer son équipe et l'accompagner dans sa démarche. ” Une fonction complète et complexe. “ Or, bien souvent, les entreprises ont promu à des postes d'encadrement des commerciaux émérites sans chercher à mesurer leur capacité à manager. Et force est de constater qu'un excellent vendeur ne fait pas toujours un bon manager, observe Laurent Termignon. Un ex-commercial est, par exemple, souvent tenté de se substituer au commercial dès lors qu'il aborde une négociation importante. ”

À retenir

_ Le manager intermédiaire est de plus en plus appelé à accompagner ses coéquipiers sur le terrain, à les aider individuellement, à les faire adhérer au projet d'entreprise.... _ Le manager intermédiaire doit également savoir manager et dynamiser le collectif. _ S'il ne doit pas à proprement parler gérer en direct des clients, sauf s'il évolue dans une très petite structure, il a, en revanche, tout intérêt à accompagner ses coéquipiers en visites. _ Ce contact avec le terrain lui permet alors d'être un informateur précieux pour la direction commerciale.