Votez pour élire le manager commercial 2008...

... Et gagnez une semaine en hôtel de luxe à Val d'Isère

Votez pour élire le manager commercial de l'année et vous gagnerez peut-être un séjour d'une semaine à la montagne pour deux personnes! En effet, les lecteurs qui donneront dans l'ordre les noms des trois managers lauréats 2008 pourront participer à un grand tirage au sort pour gagner une semaine d'hébergement à Val d'Isère, dans l'hôtel quatre étoiles l'Aigle des Neiges du groupe Latitudes Hôtels. Au coeur de la station, perché à 1 850 m d'altitude, cet hôtel est l'une des adresses les plus tendances des Alpes. Récemment redécoré par l'architecte Alain Perrier, l'Aigle des Neiges allie parfaitement décor moderne et style traditionnel savoyard. C'est dans cette ambiance «branchée» que vous pourrez partir à la découverte du domaine skiable olympique de l'Espace Killy et ses 300 km de pistes en hiver. Ou bien profiter des balades champêtres si vous optez pour un séjour d'été. Le gagnant pourra également bénéficier de l'ambiance zen et décontractée du spa Latitudes by Thalgo avec jacuzzi, sauna, et salles de soins et massages. L'hôtel est aussi connu pour ses offres en termes de restauration, baptisées «Pier, Paul, Jack». Le Pier est un restaurant proposant une cuisine traditionnelle et montagnarde, le Paul une table où se marient design et raffinement et le Jack un bar à tapas à l'ambiance lounge. Alors, pour avoir une chance de décrocher ce séjour de rêve pour deux à la montagne, ne perdez pas une minute et votez pour les trois managers commerciaux de l'année en utilisant le bulletin page 42 ou sur le site web www.actionco.fr/TAC2008.

Hervé Forzani, directeur des ventes et du réseau de Toyota France, élu manager commercial de l'année 2007

«Il faut savoir réagir à la moindre évolution du marché»

Elu manager commercial 2007, Hervé Forzani revient sur une année mouvementée pour Toyota, confronté au bonus/malus écologique institué en France. Alors qu'il devient directeur Market Development, il délivre quelques conseils aux jeunes qui souhaitent réussir dans la vente.

Quel bilan tirez-vous du succès commercial de la Prius, un an après avoir été élu «Manager de l'année» par les lecteurs d'Action Commerciale?

Pour être honnête, je crois que je me suis trompé quant au potentiel de la Prius. J'ai sous-estimé l'impact d'un tel véhicule écologique et la demande des consommateurs! En novembre dernier, lorsque les lecteurs d'Action Commerciale m'ont accordé ce titre, j'avais prévu que nous écoulerions 5 000 Prius en 2008, comme cela avait été le cas en 2007. Or, nous nous acheminons plutôt vers les 7 000 immatriculations cette année! C'est incroyable car, ces derniers mois, nous avons assez peu communiqué sur ce modèle qui, de plus, arrive en fin de cycle et sera remplacé par la Prius 2 en 2009. L'intérêt des conducteurs français pour des voitures qui consomment moins de carburant, comme c'est le cas de ce modèle qui fonctionne aussi à l'électricité, a sans doute été renforcé par l'entrée en vigueur du système de bonus/malus écologique à la fin 2007. Mais je n'avais pas anticipé un tel retournement de marché.

A contrario, cette taxe écologique a dû impacter négativement Toyota, dont une grande partie de la gamme est constituée de 4 x 4, désormais visés par un malus financier...

Sur les quelque 100 000 véhicules que nous allons vendre cette année, environ 15 000 seront des 4 x 4. En 2007, pour un volume global équivalent, nous avions écoulé 20 000 tout- terrains. Nous allons donc perdre au moins 5 000 ventes dans cette gamme. La volonté du gouvernement de taxer à l'achat les voitures émettant plus de 160 g de CO2 au kilomètre a fortement impacté notre business. C'est d'ailleurs l'une des leçons que je tire aujourd'hui de l'évolution de nos métiers du commerce: tout change très vite et il faut savoir s'adapter rapidement pour survivre.

Lorsque j'ai prévu le plan commercial 2007, je ne pouvais pas imaginer qu'une telle taxe allait entrer en vigueur. Nous avons donc dû réagir immédiatement pour lancer des campagnes commerciales sur ce type de véhicules et éviter que notre réseau ne se retrouve avec des surstocks de 4 x 4 et de berlines. Cette mésaventure me pousse à penser que nous devons plus que jamais améliorer nos processus de gestion de crise et surtout réussir à anticiper ces changements brutaux de législation ou les effets de mode qui régissent aujourd'hui les choix des consommateurs.

Quels conseils donneriez- vous à un jeune commercial qui découvre le monde de la vente?

S'il y a une chose que j'aimerais dire à un jeune qui souhaite faire carrière dans la vente, c'est qu'il faut croire au pouvoir de la marque que l'on décide de défendre. Il faut avoir confiance en ses valeurs et être capable de s'engager à ses côtés pour un certain temps. Les vendeurs juniors aujourd'hui sont hyper réactifs et zappeurs. Dès qu'un marché connaît quelques difficultés, ils partent. Pour notre part, nous connaissons un turnover de près de 20% parmi nos équipes. Je crois que nous nous situons dans la moyenne des constructeurs automobiles. Mais je trouve que c'est beaucoup trop. Car ce turnover est une faiblesse pour l'entreprise. Celle-ci investit sur des hommes qui ne prennent pas le temps de s'engager réellement dans les défis qu'elle leur propose de relever. Et ce n'est pas très positif non plus pour ces jeunes, qui ne prennent pas le temps de construire leur carrière. S'il y a un message que j'aimerais leur faire passer, c'est que l'herbe n'est pas forcément plus verte ailleurs.

Cette fidélité à Toyota explique-t-elle votre parcours au sein de la marque?

Effectivement. Et elle prouve que l'on peut aussi très vite évoluer au sein d'une organisation en lui étant fidèle. Pour ma part, je m'apprête à quitter cet été la direction commerciale de Toyota France pour rejoindre les équipes du siège européen à Bruxelles. C'est une belle évolution puisque je vais prendre un poste de directeur Market Development assez vaste, après avoir passé quatre années à la tête des équipes commerciales de Toyota en France. Une nouvelle aventure s'ouvre à moi et je sais que j'aurai au moins trois missions. La première va consister à travailler sur le développement du réseau au niveau européen avec une double problématique: accompagner la croissance à l'Est (Pologne, Russie, Turquie...) et gérer la maturité d'un réseau en Europe de l'Ouest, implanté dans les centres-villes où la pression foncière est de plus en plus forte. Etant très attaché au réseau, aux hommes, que je n'ai jamais cessé de suivre tout au long de ma carrière dans l'automobile, cette tâche me motive énormément. Les deux autres missions vont porter sur les problématiques de formation du réseau et sur la satisfaction client, toujours au niveau européen.

Avez-vous quelques appréhensions avant d'aborder ce qui constitue votre premier poste à l'international?

Je suis un homme de terrain qui aime les relations humaines. Et je vais passer d'une optique «je fais» à une démarche où il va falloir que j'explique au réseau, dans sa très grande diversité, comment faire. Donc oui, il est naturel d'avoir quelques angoisses à la veille de prendre à bras-le-corps cette nouvelle mission. Mais je crois que c'est un passage obligé lorsque l'on souhaite évoluer vers un poste plus stratégique. Et l'Europe, pour Toyota, est clairement stratégique. La distribution automobile, par exemple, est régie par une législation européenne - via un règlement d'exemption - qui doit être renégociée en 2010. Voilà un dossier fonda mental sur lequel je vais travailler.

Savez-vous que, très souvent, les managers récompensés par nos lecteurs ont, eux aussi, bénéficié d'une belle évolution de carrière, l'année de leur sacre?

Je ne le savais pas. Cela prouve au moins que vos lecteurs ne se trompent pas trop sur leurs choix! Tout ce que je peux souhaiter au manager qui sera distingué cette année, c'est d'avoir autant de chance que moi. Faire un métier qui le passionne et avoir l'opportunité d'évoluer... En attendant, je souhaite bonne chance à tous les candidats en course pour le titre de Manager commercial 2008!

Propos recueillis par Ludovic Bischoff

Stanislas Assuli, directeur commercial de Fortis Assurances

Il stimule la productivité de ses 250 commerciaux

Stanislas Assuli souhaitait que ses vendeurs consacrent davantage de temps à leurs rendez-vous clientèle. Il a donc mis en place un système de remontée de contacts qualifiés et a équipé ses commerciaux de PC portables avec connexion 3G.

« S i je de vais mettre en avant une année sur mon CV, ce serait sans aucun doute 2007!», s'exclame Stanislas Assuli. Il faut reconnaître que le directeur commercial de Fortis Assurances a mené de front de multiples chantiers l'année dernière. Avec un seul objectif: augmenter la productivité de ses commerciaux. Ces derniers consacraient, en effet, près de 70% de leur temps en préparation et recherche de rendez-vous.

Et pour qu'ils puissent se rendre plus souvent en clientèle, Stanislas Assuli a orchestré les premières campagnes de marketing direct de l'histoire de Fortis Assurances. La deuxième étape a consisté à déployer une solution CRM. Le but? Permettre aux commerciaux de remonter les informations du terrain vers le service marketing, afin que celui- ci puisse affiner les campagnes et mieux qualifier les contacts. Auparavant, chaque commercial conservait ses informations clients dans un dossier papier. En informatisant ces données, il est possible de lancer automatiquement des alertes, aux dates d'échéance des contrats des clients, par exemple. «Le projet CRM a été bien accepté car, avant que le commercial ne perçoive les contraintes du reporting, nous lui avons fait bénéficier des avantages de ce système en poussant vers lui des contacts qualifiés», explique Stanislas Assuli qui a, dans le même temps, équipé ses commerciaux de PC portables avec connexion 3G, pour leur permettre d'être reliés à l'agence et à leur base de données. Pour autant, le chantier ne s'arrête pas là! Il fallait encourager les commerciaux à se rendre davantage sur le terrain, à la rencontre des clients et prospects. Stanislas Assuli a donc décidé de mettre un terme au système d'indemnités kilométriques et a confié à chaque vendeur un véhicule de fonction. «Le commercial a toujours l'impression que les défraiements kilométriques ne lui remboursent pas intégralement ses frais. Il va donc chercher à limiter ses déplacements, quitte à surqualifier le prospect par téléphone, au risque d'éliminer les contacts un peu plus froids», explique- t-il. Résultat: la productivité des vendeurs a crû de 10%. Tout comme le chiffre d'affaires de la société qui affiche, lui aussi, une croissance de 10% entre 2006 et 2007. Laurent Bailliard

Christian Bouchenoire, directeur commercial du groupe Altrad

Il choisit la vente à distance pour rester compétitif sur les marchés publics

Vente par correspondance, cellule de télévente... Christian Bouchenoire a réorganisé son approche des collectivités publiques afin de mieux coller aux exigences d'un marché en évolution.

> Anticiper. Voilà le mot d'ordre de Christian Bouchenoire, le directeur commercial du groupe Altrad. Cette petite PME est devenue, en une vingtaine d'années, un groupe international spécialisé dans l'échafaudage, les bétonnières ou encore les barrières de sécurité. A la tête de 300 commerciaux, Christian Bouchenoire a repensé la stratégie commerciale d'une de ses filiales, Altrad Collectivités, pour maintenir la croissance de la société. «Avec la refonte du code des marchés publics qui laisse la place à une concurrence accrue, les prix sont irrémédiablement tirés à la baisse», constate Christian Bouchenoire, conscient qu'il devait adapter à cette nouvelle donne sa force de vente de 20 commerciaux démarchant les mairies. En 2007, il décide donc de créer une nouvelle filiale, Altrad Diffusion, s'appuyant sur deux nouveaux canaux: la vente par correspondance et la télévente.

Trois catalogues sont désormais envoyés tous les ans aux clients et prospects, et 10 télévendeuses ont pour mission de vendre les produits à faible valeur ajoutée comme les tables, les chaises, les barrières de sécurité, etc. «Le coût d'une télévendeuse étant quatre fois moins élevé que celui d'un commercial terrain, la vente de cette gamme de produits pour lesquels nous sommes très challenges devient rentable», précise Christian Bouchenoire. D'ici à 2012, la gamme aura totalement disparu des catalogues des commerciaux terrain. Le directeur commercial leur a alors rajouté quatre nouvelles familles de produits: les accessoires pour ports et plages, les illuminations de Noël, les jeux d'enfants pour parcs publics et les matériels sportifs. Les changements sont radicaux, puisqu'ils doivent vendre ces produits auprès de cibles nouvelles, notamment les conseillers régionaux et généraux, les pompiers et les ports autonomes. Christian Bouchenoire a donc multiplié les rencontres avec ses commerciaux - pas moins de trois séminaires ont été organisés - et leur a accordé un programme de formation produits. Pari réussi, puisque ces nouveaux articles représentent déjà un quart du chiffre d'affaires d'Altrad

Collectivités.

Laurent Bailliard

Jacques Couret, directeur commercial de Satas

Il dope I'efficacité de ses équipes en modifiant leurs habitudes de travail

Afin d'augmenter la productivité de sa force de vente, Jacques Couret a mis en place un process management permettant d'utiliser au mieux l'outil CRM. Résultat: plus de visites clients et un chiffre d'affaires qui décolle.

>En déployant un logiciel de gestion de la relation client Siebel en 2005, Satas, société spécialisée dans l'affranchissement de courrier, pensait avoir doté ses commerciaux d'un outil performant. Pourtant, à son arrivée au poste de directeur commercial, en 2006, Jacques Couret a vite perçu les limites de l'outil. «Rien à redire sur les fonctions techniques. Mais sur tout ce qui relevait du reporting ou de l'analyse des prévisions de vente réalisées par les commerciaux, il y avait encore beaucoup de progrès à faire.»

Avec un reporting hebdomadaire différent en fonction des territoires, difficile pour le directeur commercial de réaliser un état des lieux des affaires en cours ou passées. «Sans compter que les prévisions sur les ventes à venir manquaient cruellement de rigueur.» Jacques Couret a donc mis en place un reporting quotidien, au travers d'un nouveau logiciel, développé en interne et s'interfaçant avec la solution de CRM. Il permet de calculer précisément le chiffre d'affaires espéré de chaque commercial. «Chaque prévision est accompagnée d'éléments concrets, comme le nom du prospect ou la ligne de produits concernés, ce qui engage le commercial vis-à-vis de sa hiérarchie.»

Pendant six mois, Jacques Couret s'est attaché à lever les doutes auprès de ses managers, pour que ceux-ci répondent à leur tour aux interrogations des commerciaux. Afin d'apporter la preuve de l'efficacité de sa méthode, Jacques Couret a procédé région par région, «pour pouvoir s'appuyer sur les retours d'expérience des différentes équipes.»

Résultat: le reporting quotidien a permis de servir les clients plus vite. «Nous sommes passés de 22 à 11 jours pour traiter une commande.» Et la rigueur exigée pour la définition du chiffre d'affaires prévisionnel pousse les commerciaux à tenir leurs prévisions. Ainsi, leurs visites de prospects ou clients sont passées de 5 000 à 6 000 par mois, ce qui s'est traduit par une croissance de 15% du chiffre d'affaires de l'activité «mise sous plis» en 2007.

Laurent Bailliard

Jacques Danos, directeur des ventes région Sud de Konica Minolta Business Solutions France

Il réorganise sa force de vente pour mettre l'accent sur la prospection

Pour développer la part de marché de Konica Minolta, Jacques Danos doit trouver au moins 25 % de nouveaux clients chaque année. Pour cela, il a choisi, dès son arrivée, en 2007, de réorganiser ses équipes commerciales et de redécouper leur portefeuille clients.

>La feuille de route de Jacques Danos est ambitieuse: accroître les ventes de Konica Minolta Business Solutions de 25% sur la moitié Sud de la France. Tel est l'objectif fixé en avril 2007 par la direction nippone du constructeur de photocopieurs et d'imprimantes laser pour l'exercice 2008-2009. «Pour relever ce challenge, il faut conquérir 20% à 25% de nouveaux clients chaque année», analyse Jacques Danos. A la recherche de gains d'efficacité commerciale, le manager a donc défini, avec ses cinq directeurs de région, une nouvelle organisation. Dans un premier temps, pour accroître la couverture terrain, il a recruté 17 commerciaux. Parallèlement, il a réduit l'effectif dans chaque groupe de vente, passant de sept ou huit à six commerciaux. Objectif: que les chefs des ventes puissent mieux accompagner les juniors fraîchement embauchés. Et pour séduire des candidats très sollicités sur le marché de l'emploi, Jacques Danos et la directrice des ressources humaines ont fait preuve d'originalité en organisant un «speed recruiting» à l'occasion de la Saint- Valentin. Le site Unamourdeboite.fr «draguait» les candidats en leur proposant un «rendez-vous commercial galant pour une grande histoire d'amour». Konica Minolta a ainsi séduit 120 candidats et conclu dix embauches.

Jacques Danos s'est également attelé au redécoupage et à l'ajustement des portefeuilles clients de ses vendeurs. Un travail mené sur la base de données marketing avec la participation du terrain. Hier, les commerciaux disposaient d'un portefeuille non hiérarchisé et non structuré. C'est désormais le contraire. «Nous avons fourni à chacun un «coeur de cible» composé de 500 comptes: une centaine de clients, un top 100 des prospects et 300 contacts métiers sur des cibles prioritaires que sont les architectes, les notaires ou encore les experts-comptables», explique Jacques Danos. Une segmentation qui permet aux chefs des ventes d'avoir une vision détaillée et précise des actions de leurs vendeurs. Et si le besoin s'en fait sentir, de les recadrer. «Aujourd'hui, nous pilotons au sens propre du terme l'activité commerciale», assure le directeur des ventes.

D'ailleurs, l'organisation, en place depuis quelques mois seulement, porte déjà ses fruits. Sur le début de l'année 2008, les équipes de Jacques Danos ont doublé le nombre de nouveaux clients, passé de 10% à 20% du portefeuille global.

Anne-Françoise Rabaud

Igor Dumas, directeur national des ventes de Fiat France

Il relance les ventes en redonnant confiance à son réseau

Face à un réseau déprimé par la chute de ses ventes, Igor Dumas a saisi l'occasion du lancement de la Fiat 500 pour revoir l'organisation commerciale et la politique d'animation de ses distributeurs.

>Une part de marché divisée par deux en 10 ans et des ventes en recul de 20% en volume chaque année... Face à de tels résultats, ce n'est rien de dire que le réseau Fiat n'avait pas le moral. Pourtant, aujourd'hui, les concessionnaires voient la lumière se profiler au bout du tunnel. En effet, les immatriculations ont progressé de près de 50% en un an. Les raisons de ce succès: la dynamique créée par la nouvelle Fiat 500 et le travail de fond initié par Igor Dumas qui a su relever un défi de poids, redonner confiance à son réseau. «Il fallait convaincre les distributeurs d'investir avant que les ventes ne décollent, comme nous l'escomptions, sous l'impulsion de la Fiat 500», explique-t-il. Le réseau Fiat, confronté à l'effondrement des ventes, avait en effet perdu de nombreux commerciaux. Igor Dumas a donc mené une politique d'accompagnement au recrutement à destination des patrons des concessions. Diagnostic de leurs besoins commerciaux, aide financière et même présélection de candidats par Fiat France, tout a été fait pour que 140 vendeurs rejoignent le réseau en moins de sept mois!

Puis, Igor Dumas a élaboré un programme de formation dans les points de vente et a déployé un nouvel outil en ligne, Fiat Live. Celui-ci permet par exemple à la direction commerciale de transmettre à chaque vendeur en concession les contacts des internautes de sa région qui ont saisi une demande d'information sur le site du constructeur. «Fiat Live est accessible aux chefs de ventes dans les concessions. Ceux-ci peuvent ainsi veiller à ce que leurs commerciaux traitent bien chaque contact en moins de 48 heures», explique Igor Dumas qui a, par ailleurs, lancé un programme de motivation du réseau via un challenge semestriel.

Enfin, le directeur des ventes a réorganisé sa propre force de vente en doublant son équipe de managers régionaux. Résultat: la part de marché de Fiat est passée de 2,5% en 2007 à 3,6% à la fin du premier semestre 2008. Et, plus important, ces bons résultats ne sont pas seulement imputables aux 12000 Fiat 500 écoulées en moins d'un an. «Le danger, c'était que ce modèle phare n'éclipse le reste de notre gamme, confie le manager. Or, tous les modèles ont été impactés positivement par ces mesures.»

Ludovic Bischoff

Thomas Fischer, président de Still France

Il fait travailler commerciaux et techniciens du SAV main dans la main

Thomas Fischer a réussi à mobiliser les commerciaux et les techniciens du service après-vente, qui doivent désormais vendre des prestations en direct et travailler ensemble. Une organisation qui a permis à Still France de renouer avec la croissance.

Pour le spécialiste des chariots élévateurs industriels, encourager les commerciaux à vendre des services en plus du matériel est un gros chantier. Mais convaincre les techniciens du service après-vente d'en faire autant constitue une véritable gageure. Pourtant, le challenge n'a pas effrayé Thomas Fischer, qui constate que la nouvelle organisation porte déjà ses fruits. En effet, le chiffre d'affaires 2007 de la filiale française a progressé de 13% en seulement un an, pour atteindre 215 MEuros. Mais pour arriver à un tel résultat, Thomas Fischer a dû, dès 2006, remettre à plat toute l'organisation de Still France. «J'ai constaté que le siège et les directions régionales avaient des difficultés à communiquer», relate Thomas Fischer. Il décide alors de rencontrer en région la centaine de commerciaux et les quelque 450 techniciens SAV. Très vite, il s'aperçoit que les synergies sont trop faibles. Autre constat: les délais de livraison et les suivis des chariots et des pièces de rechange sont compromis par des process trop lents et des outils peu performants. «Ces points de blocage, ajoutés au manque de communication entre commerciaux et techniciens, faisaient barrage au business», explique Thomas Fischer, qui ne tarde pas à constituer un groupe de travail chargé de mettre au point des relevés de vente plus clairs et des tableaux de bord plus performants pour améliorer les délais de livraison et le suivi des chariots et pièces de rechange. Il décide aussi d'enrichir l'offre de Still avec de nouveaux services de maintenance, une responsabilité qu'il partage entre commerciaux et techniciens. «Pour les encourager à mieux travailler ensemble, nous leur avons octroyé plus d'autonomie au quotidien en les laissant réaliser eux-mêmes les devis. Et pour les motiver, nous avons mis en place un challenge», poursuit Thomas Fischer. De plus, les suivis de commandes et les devis sont désormais confiés au réseau technico-commercial. Cette nouvelle organisation a été officiellement inaugurée lors de la convention de mars 2008, qui réunissait la totalité du réseau. Et qui a permis à ces deux populations de partager un moment de franche convivialité. Utile pour souder les liens entre commerciaux et techniciens qui n'avaient pas l'habitude de travailler ensemble.

Aude Aboucaya

Bertrand Frelet, directeur commercial distribution de KPl

Il utilise l'événementiel pour réinstaller sa marque

A la suite d'une fusion et d'un changement de nom, KP1 souffrait d'un manque de notoriété auprès des négoces et des maçons. Pour y remédier, son directeur commercial a donc créé les Trophées du maçon, un événement fédérateur dans la profession.

Sur le marché des structures pour planchers et bâtiments, la société BDI jouissait d'une belle notoriété. Mais lorsque l'entreprise, suite à un rachat, est rebaptisée KP1, il y a cinq ans, elle connaît alors une période difficile car elle souffre d'un manque de notoriété auprès de ses clients professionnels. Ainsi, un maçon qui achetait une poutrelle KPl chez Point P, pensait acheter du matériel Point P! «Nous devions rétablir une connivence avec notre réseau», reconnaît Bertrand Frelet, qui a actionné plusieurs leviers en 2007 pour renforcer la présence de KPl auprès de ses clients - les négoces et les entreprises de construction - et mieux se faire reconnaître par les maçons, prescripteurs auprès des clients finaux que sont les particuliers. La première action concerne les négoces. En octobre 2007, un challenge est mis en place. Baptisé Opération Suite royale, il récompense les 100 meilleurs commerciaux de ses distributeurs et les 50 vendeurs KP1 les plus performants. L'originalité de cette opération? Une récompense plutôt prestigieuse, un séjour en hôtel 5 étoiles à Budapest (Hongrie). Une bonne manière de valoriser ces forces commerciales habituées à gagner des dotations plus modestes lors des précédents challenges organisés par KP1. C'est toujours avec cette volonté de valoriser PP ses partenaires que Bertrand Frelet a organisé cette année la deuxième édition des Trophées du maçon. Celle-ci a réuni 350 participants venus de toute la France et conduit 10 finalistes régionaux, le 31 janvier dernier, au pavillon Gabriel, à Paris. Un lieu lui aussi prestigieux pour une soirée de gala qui a permis d'accroître la visibilité de la marque auprès de ces artisans, peu habitués à être ainsi mis à l'honneur.

Enfin, côté fidélisation client, le Klub KP1 a été créé en 2007. Son objectif: orchestrer 40 réunions et dîners annuels dans toute la France rassemblant à chaque fois de 10 à 15 entreprises de construction. «Avec toutes ces actions, nous avons atteint notre but qui était de nous faire reconnaître par l'ensemble des acteurs de la profession», conclut Bertrand Frelet. Qui annonce une progression de 17% du chiffre d'affaires d'octobre 2007 à mars 2008.

Aude Aboucaya

Sylvie Gallois, directrice commerciale et marketing de Butagaz

Pour mieux vendre, elle met en place une approche client personnalisée

Dans un contexte très concurrentiel, les équipes commerciales et marketing de Butagaz ont réussi le lancement d une nouvelle bouteille de gaz en adaptant leur approche à chaque type de client.

«Nous avions prévu d'écouler 70 000 bouteilles de gaz Viséo la première année, nous sommes arrivés à 90 000», triomphe Sylvie Gallois, directrice commerciale et marketing de Butagaz. Un lancement réussi sur un marché qui régresse de 4% en volume chaque année, et qui a vu arriver les marques distributrices. Voilà un beau succès. Mais, comment, dans ce contexte moribond, la direction commerciale de Butagaz est-elle parvenue à imposer Viséo?

Au-delà des 1 000 journées d'animation en points de vente organisées en 2007, Sylvie Gallois s'est attaquée au chantier de la segmentation de son fichier clients. D'une approche par produits, Butagaz est passée à une approche par type de clients: B to C, B to B et B to B to C. Sur chacun de ces trois segments de marché, la direction commerciale a distingué des niveaux de priorités. Chaque client a 1, 2 ou 3 étoiles en fonction d'une série de critères croisés, à la fois quantitatifs et qualitatifs. «Pour chacun des segments, nous avons défini un plan commercial et marketing propre: nombre de visites minimums par an, type et fréquence des opérations de marketing opérationnel, etc.», énumère Sylvie Gallois. Depuis, l'ensemble des services travaillent selon cette organisation.

Et ils ne sont pas les seuls. Les revendeurs indépendants de la marque se sont, eux aussi, approprié cette nouvelle approche commerciale. Le réseau est d'abord passé de 30 revendeurs à huit. «Parallèlement, nous avons spécialisé leurs équipes commerciales, poursuit Sylvie Gallois. Les chefs des ventes sont désormais spécialisés par produit et leurs attachés commerciaux par types de clients.» Au nombre de 250, ces derniers ont par ailleurs vu leur mission évoluer. «Nous leur avons confié un rôle de négociation, explique Sylvie Gallois. Ils ont été formés aux techniques commerciales, mais aussi au category management, au merchandising et nous avons mis en place des outils pour optimiser la présentation des produits et la gestion des stocks.» Les chefs des ventes sont, quant à eux, associés aux réflexions et décisions stratégiques de Butagaz via des groupes de travail. «En deux ans, notre réseau a plus évolué qu'il ne l'avait fait en trente ans!», conclut Sylvie Gallois.

Matthieu Jourdan, directeur commercial de Placoplatre

Il part à la rencontre des pros pour faire connaître son produit phare

Pour assurer le référencement, dans les réseaux de négoce, de sa nouvelle plaque de plâtre isolante, Matthieu Jourdan a organisé un vaste road show destiné à convaincre ses distributeurs. L'ensemble de sa force de vente a été mobilisée pour l'occasion.

Transformer l'innovation technologique en succès commercial: c'est le challenge qu'a relevé Matthieu Jourdan, en accompagnant le lancement d'une nouvelle plaque antibruit. En trois semaines, Placo Phonique a conquis 300 points de vente. Neuf mois plus tard, le produit est présent dans 1 100 points de vente, dont les géants Point P et Gedimat. Un pari audacieux pour Placoplatre, dont le nom était jusque-là associé aux plaques de plâtre «traditionnelles». «La diffusion de l'innovation technologique est traditionnellement lente dans le bâtiment», explique Matthieu Jourdan. Le secret de la réussite de Placoplatre tient au déploiement d'une stratégie commerciale sur mesure. En juillet 2007, lorsqu'elle lève le voile sur son innovation, l'entreprise doit convaincre ses clients, les réseaux de négoce dans lesquels les artisans vont s'approvisionner. Or, la direction commerciale souhaite aller très vite. En parallèle d'une campagne publicitaire presse, radio et télévision, elle orchestre donc un vaste road show pour faire connaître Placo Phonique. Dès le mois de juillet 2007, cinq camions sillonnent ainsi la France pour réaliser des démonstrations grandeur nature sur les parkings des négoces. L'opération mobilise, 12 semaines durant, les commerciaux de la société chargés de distribuer des PLV, des CD-Rom d'informations ou des échantillons aux patrons et vendeurs des points de vente: tout est bon pour convaincre de l'efficacité du produit. Bien entendu, ce road show permet aussi à Placoplatre de toucher les artisans qui viennent réaliser leurs achats dans les points de vente. Au total, Placoplatre rencontre 1 500 professionnels en trois mois. L'occasion également d'incentiver les commerciaux de la marque, via un challenge qui leur permet de gagner des séjours dans des hôtels de la chaîne Relais & Châteaux. Une opération classique mais efficace qui permet à Placoplatre d'augmenter de 25% son nombre de distributeurs.

Aude Aboucaya

Thierry Luce, directeur commercial de Technal

Il crée une franchise pour conquérir les particuliers

Afin de développer la présence de Technal sur un marché en pleine croissance - celui de la rénovation de fenêtres en milieu urbain - Thierry Luce a ouvert, avec ses revendeurs, des «Maisons de lumière» sur le principe de la «franchise souple».

Technal s'implante dans les centres-villes. Une nouveauté pour le leader des ventes de profilés aluminium en France, habituellement présent en périphérie des villes. La raison de cette migration? Si Technal a battu, en 2007, son record de ventes, la direction sait que les performances de demain se feront sur le marché de la rénovation des fenêtres, notamment en milieu urbain. «Ce marché présente un potentiel de croissance phénoménal», explique Thierry Luce, directeur commercial de Technal. Selon le Syndicat national des façadiers aluminiers, 6 millions de fenêtres seraient à réparer chaque année en France. Un marché qui pourrait doubler dans les 5 ans à venir. Pour son arrivée en centre-ville, la direction commerciale a?'imaginé des points de vente baptisés «Maisons de lumière by Technal». Il en existe déjà quatre en France. Huit sont prévues d'ici à la fin 2008, 21 fin 2009 et 55 dans 5 ans. «Nous en voulons une dans chaque ville de plus de 100 000 habitants», indique Thierry Luce. Ces boutiques présentent l'ensemble de l'offre Technal. Les visiteurs peuvent y prendre rendez-vous avec un commercial qui se déplacera à leur domicile pour établir un devis. Pour développer sa présence, Technal s'est appuyé sur son réseau de 240 aluminiers agréés. L'artisan finance l'investissement; et est donc propriétaire de son affaire. Mais Technal l'aide à trouver le local, un architecte pour suivre les travaux, un consultant en géomarketing pour communiquer, des formations à la vente, un logiciel de suivi commercial pour l'exploitation...

En contrepartie de ces services, pas de royalties. Technal se rémunère via une cotisation annuelle fixe de 3 700 Euros. «Nos revendeurs sont avant tout des artisans qui connaissent nos produits par coeur et font du sur-mesure. C'est notre force par rapport à la concurrence.» Les premiers résultats sont prometteurs: les devis sont concrétisés à 75% dans les «Maisons de lumière by Technal», contre une moyenne de 30 à 40% dans le réseau traditionnel de Technal.

Anne-Françoise Rabaud