École de vente

À quoi ressemble une école de vente ? Créé sur mesure, le programme d’intégration d’une école de vente se doit d’être le plus concret et le plus fédérateur possible. P our développer et transmettre des connaissances, personne n’a encore trouvé mieux que l’école. Le “plus” qu’offre une école de vente par rapport à une formation traditionnelle, tranche Pierre Garin, consultant chez Mercuri International, société de conseil en formation, c’est que “l’entreprise est complètement propriétaire des contenus pédagogiques, que les modules sont créés en fonction de la culture d’entreprise, de son univers. Il s’agit de sur mesure.” Cette idée d’envoyer ses jeunes recrues frotter ses fonds de pantalons sur les bancs de l’école pour y apprendre le métier n’est évidemment pas récente. Mais le concept fait… école. Lydie Assier, spécialiste des écoles de vente à la Cegos où elle est consultante senior, considère que créer une école de vente “est un acte de management”, que c’est le signe que l’entreprise mesure à quel point “la compétence est une ressource comme l’est la technologie, la notoriété de la marque”. Une ressource qui a un prix et que l’école de vente peut faire fructifier. Mais ce n’est pas tout. Par exemple, au-delà de l’attrait qu’elle exerce sur les candidats, au-delà d’être un moyen de rentabiliser rapidement un jeune commercial, une école de vente c’est aussi l’occasion de “créer des liens entre les commerciaux (ce qu’une entreprise ne doit pas négliger, sachant qu’un commercial est par essence un solitaire, ndlr), entre les commerciaux et l’encadrement ou encore entre les commerciaux et l’entreprise. C’est un élément fédérateur” résume la représentante de la Cegos. Bien sûr, aucune école ne ressemble à sa voisine. Chacune est l’émanation et la traduction d’un secteur d’activité, d’une culture d’entreprise. Tout dépend de sa taille, de son implantation géographique, etc. Mais diversité ne signifie pas absence de règles. Et pour s’assurer qu’elle sera attractive, fidélisante et rentable pour l’entreprise, il est préférable de suivre un certain nombre de règles. Agir sur la durée Sur la forme d’abord : de l’avis de tous, l’école de vente doit agir sur la durée. Lydie Assier martèle qu’elle ne peut en aucun cas se “concentrer sur une opération one shot, sur un seul et unique coup”. Pierre Garin, qui développe chez Mercuri International un concept d’école d’une durée de 12 à 18 mois, basé sur un mix de cours en salle et de terrain, rappelle pour sa part qu’une école de vente se place “dans un cursus d’apprentissage. Et que pour cette raison, il est essentiel de suivre les commerciaux nouvellement intégrés sur plusieurs mois”. À titre d’exemple, le modèle que Mercuri International développe auprès de ses clients comporte un pré-rodage de six mois, période durant laquelle les jeunes commerciaux se frottent au terrain, avant d’aborder en séminaire les aspects techniques de vente. Un pré-rodage que Pierre Garin juge “essentiel et qui permet d’être extrêmement concret”. Il poursuit : “Si on en parlait avant que les commerciaux se soient confrontés au terrain, on n’obtiendrait pas le même résultat”. L’école de vente doit prendre ses racines dans le concret, dans le terrain, et pour cette raison, l’alternance s’avère un très bon système. La notion de promotion est tout aussi essentielle selon lui. Pour les raisons qu’évoquait plus haut Lydie Assier de la Cegos, et notamment la capacité d’une école de vente à fédérer les commerciaux entre eux, les commerciaux avec l’encadrement, etc., il est important que le groupe soit le même pendant toute la durée de la formation. Le lieu en revanche importe peu. Ce qui importe, c’est sa qualité. “Un hôtel de deuxième catégorie serait contradictoire avec la masse d’efforts déployés par ailleurs”, confie Lydie Assier. La Mondiale forme dans ses directions régionales, Consul dans ses locaux, Sony au siège et en région et IBM France dans son école Montaigne de Noisy-le-Grand. L’entreprise, qui a formé en 1999 quelque 130 jeunes ingénieurs commerciaux francophones, a décidé de centraliser ses cours et le chef d’orchestre de cette maison est très attaché à cela : “On forme ensemble des jeunes diplômés, des commerciaux recrutés avec une première expérience, des Français, mais aussi des Suisses, des Africains du Nord, des Vietnamiens, etc., bref des commerciaux IBM de l’ensemble des pays francophones. Au-delà des échanges entre le professeur et les élèves, la formule permet des échanges entre les élèves eux-mêmes.” Toujours ce même souci du groupe, de la “promo”. La connaissance au cœur de l’école Au-delà de ce qu’on apprend, il faut s’interroger sur le profil des formateurs et ne pas hésiter à impliquer l’encadrement en lui donnant le rôle de coach. Une fois ces questions de forme tranchées, les entreprises doivent s’attaquer à ce qui constitue le cœur de l’école de vente : la connaissance. Et réfléchir au programme de formation, à l’enchaînement des modules, déterminer à qui elles vont confier la responsabilité de transmettre ces connaissances, les moyens pédagogiques qui seront utilisés, etc. Certaines entreprises décident de réfléchir seules, comme l’a fait Consul. D’autres se font accompagner par des sociétés de conseil, comme Sony avec Mercuri International. Même si des experts vous prêtent main forte, il est bon de connaître certaines règles qui permettent d’éviter les mauvaises surprises. Sur la nature même du contenu, des connaissances à transmettre, on peut résumer cela en trois grands chapitres : une école de vente permet de transmettre des notions générales (culture d’entreprise, politique de vente, tarifaire, etc.), de former aux produits ou aux services, ainsi qu’aux techniques de vente, à une approche comportementale. Trois chapitres que l’on retrouve dans la Mercuri “touch”, qui développe un programme de formation en trois temps. Le premier séminaire qui a lieu au moment de l’intégration vise à transmettre les éléments de base de l’environnement, du métier. Dans le cas des écoles de vente des industriels qui commercialisent leurs produits auprès de la grande distribution – alimentaire ou non –, il s’agit de “donner une connaissance de l’univers législatif du secteur (loi Galland, Raffarin, etc.), du monde de la distribution, des enseignes, des concentrations, des produits et d’exposer clairement qui fait quoi dans l’entreprise”, détaille Pierre Garin. Ce séminaire se déroule sur deux jours. Six mois plus tard, après s’être frottée au terrain, la promotion se retrouve pour un second séminaire de trois jours sur les techniques de vente. Ils se réunissent à nouveau six ou huit mois plus tard, pour un stage de pilotage d’activité qui clôt l’apprentissage sur le terrain et permet d’envisager les changements d’affectation. Certaines entreprises dérogent à la règle des trois types de connaissances – générales, produits ou services, techniques de vente – sans toutefois l’oublier complètement. C’est le cas d’IBM. “Dans l’ancienne formule, les recrues étaient formées de fond en comble à tous les produits, explique le responsable de l’école, Jean-Claude Simonet. Aujourd’hui, les commerciaux recrutés par IBM passent deux semaines en école de vente où ils suivent une formation très comportementale. Les cours portent sur la négociation, la persuasion, et de manière générale, sur les techniques de vente.” Il précise que “la formation aux produits n’est plus abordée dans le cadre de l’école de vente. En revanche, elle fait par la suite l’objet d’une vingtaine de modules de 1 à 5 jours, à la demande des ingénieurs commerciaux ou de leur supérieur hiérarchique.” Les nouvelles technologies allègent les cours en salle Ensuite vient le temps de déterminer la méthode pédagogique. Avant tout, il est important de lier étroitement les cours théoriques à la pratique terrain. Les éloges que les consultants ont faits plus haut au sujet de l’alternance nous le rappellent. Ce qui est plus nouveau, c’est l’apparition d’un nouveau vecteur de transmission. Les nouvelles technologies, intranet, CD-Rom, sont en effet de plus en plus souvent intégrées dans le cursus. D’abord parce qu’elles permettent “d’alléger le "présentiel" et de développer l’individualisation de la formation”, raconte Lydie Assier, de la Cegos. Même constat chez Mercuri International qui développe des écoles de vente qui, bien que courant sur une longue durée, sont relativement légères. Une formule possible, justement, grâce à l’utilisation pendant la formation des nouvelles technologies et en particulier de CD-Roms. “Après le premier séminaire, chaque commercial part avec ces CD-Roms qui servent alors de support à l’auto-formation”, précise Pierre Garin. Si on pousse un peu le raisonnement, “on peut même imaginer demain une école de vente virtuelle, avec des forums d’échanges, un site dédié aux métiers, une revue de presse, une zone de questions-réponses, etc.”, raconte Lydie Assier. Des formateurs et un encadrement impliqués L’école 100 % virtuelle demeure imaginaire et elle risque bien de le rester longtemps, tellement tous insistent sur le rôle des formateurs, sur l’importance des cours en salle. Des formateurs qui doivent être choisis minutieusement. La Mondiale a par exemple opté pour des formateurs maison. Il s’agit de conseillers expérimentés (entre 10 et 15 ans) qui continuent, “pour des raisons de crédibilité”, de consacrer la moitié de leur temps à la vente et l’autre à la formation. Ils sont initiés durant trois jours aux techniques de formation et travaillent deux mois en doubles commandes avec un formateur en place. “L’une de nos convictions par rapport aux écoles de vente, raconte le représentant de Mercuri International, c’est que l’encadrement et les opérationnels sont les mieux placés pour coacher et développer les compétences des commerciaux nouvellement intégrés.” Alors, une fois le programme de formation conçu, la société de conseil leur passe, en partie du moins, le relais. L’école de vente est alors co-animée par l’encadrement de l’entreprise et par Mercuri. Les écoles de vente Whirlpool, Sony, Devoteam, etc., qui n’en ont pas toujours le nom, ont été pensées et construites selon ces préceptes. L’encadrement, dont l’implication est réelle et essentielle, est alors formé par Mercuri. Même écho à la Cegos : “On ne croit pas à des systèmes totalement délégués”, lâche Lydie Assier. Elle explique : “S’agissant de la formation aux produits ou aux services, plus les formateurs sont près de l’offre, plus ils la maîtrisent, mieux c’est ! La formation de type comportementale peut, elle, davantage s’appuyer sur des formateurs externes.” Comme l’objectif d’une école de vente est avant tout de rentabiliser au plus vite le recrutement d’un nouveau commercial, il est souhaitable de mettre en place un système de contrôle des connaissances. Un contrôle des connaissances sérieux, une reconnaissance festive Le dispositif mis en place par La Mondiale comprend, après chaque module, des contrôles de connaissances, des études de cas, des quizz, etc., notés et dont le résultat est adressé au lanceur (coach). Le centre remplit également un livret pédagogique qui suit le niveau des connaissances acquises et joue le rôle d’instrument de liaison entre le centre et le lanceur. Chez IBM, le contrôle des connaissances est “assez informel et porte avant tout sur le savoir-être”. Ce qui n’empêche pas les formateurs de transmettre au manager et à la direction des ressources humaines une feuille d’évaluation. Au-delà du contrôle des connaissances, il y a la question de la reconnaissance. La Mondiale a fait de la reconnaissance de la formation, délivrée dans le cadre de son école de vente, un enjeu stratégique. Actuellement en contact avec deux universités et une école de commerce, elle entend aboutir au cours des semaines qui viennent à un accord sur un diplôme universitaire (DU) ou bien un diplôme d’école de commerce. Il ne s’agit pas de diplômes reconnus par l’État, mais de diplômes donnant droit à une équivalence. À l’inverse, IBM a décidé de ne pas s’en encombrer : “Les médailles, les diplômes, vous savez, un de plus un de moins...”, relève le patron de l’école. L’agence Consul, agence de conseil en motivation, a pour sa part opté pour un contrôle des connaissances “très sérieux” et une reconnaissance “festive”. Au cours des quatre semaines qu’a duré l’école de vente, les cinq jeunes chargés de développement nouvellement recrutés ont planché sur une recommandation fictive, qu’ils ont présentée devant un jury constitué de représentants de l’agence et de clients. Le jury a élu la meilleure recommandation. “Il était important pour nous de vérifier que tout était bien rentré”, raconte Thierry Perez. L’auteur de la meilleure recommandation a été récompensé, ce qui n’est pas systématiquement le cas dans les autres écoles de vente. On le voit, la reconnaissance se limite, dans une très grande majorité des cas, à une reconnaissance interne. D’autant que le chemin qui mène à un diplôme officiellement reconnu par l’État ressemble à un parcours du combattant. Quand les écoles attirent les chasseurs Et puis, il y a un “danger” à trop s’engager dans cette voie. Tout comme il y a un risque à ce que l’école soit trop bien cotée sur le marché : celui que les commerciaux qui en sortent soient systématiquement chassés. Pierre Garin s’en méfie : “Une école de vente représente un investissement important pour l’entreprise qui évidemment escompte un retour sur investissement. Le risque avec les écoles de vente diplômantes, c’est de voir les jeunes commerciaux aller valoriser leurs diplômes auprès de la concurrence.” C’est d’ailleurs ce qui est arrivé dans le passé à IBM, lorsque la formation dispensée aux jeunes ingénieurs commerciaux se déroulait sur un an. L’école était “très cotée”, reconnaît Jean-Claude Simonet. IBM n’avait donc aucun mal à attirer de jeunes diplômés des écoles de commerce, mais nombreuses étaient les démissions qui intervenaient à l’issue de l’année de formation. Trop nombreuses au goût de la direction. “Au départ, elles s’élevaient peut-être à 2 ou 3 %, puis on a dû atteindre les 5 %”, poursuit Jean-Claude Simonet. L’entreprise investissait beaucoup, mais le retour escompté ne suivait pas. C’est ce qui a amené la direction à modifier les règles du jeu (cf. témoignage). De l’école d’intégration à celle de remise à niveau L’école de vente est un projet lourd. Il requiert beaucoup de temps : les représentants de l’agence de conseil en motivation Consul, qui ont créé une école alors qu’ils procédaient à cinq recrutements – une augmentation de près de 20 % de l’effectif total –, ont rédigé pas moins de 400 pages. Le projet nécessite aussi un investissement financier parfois lourd : IBM compte entre 15 000 et 20 000 francs par commercial pour deux semaines de formation. Des contraintes, des obstacles qui n’ont pas suffi à décourager les responsables de Consul. “C’est vrai que, parfois, nous nous sommes faits peur”, raconte Thierry Perez, directeur associé. Mais au final, il reconnaît que cette expérience a été riche : “Nous avons dû formaliser tout notre discours, nous poser des questions, trouver des réponses… Ça a été très positif pour l’agence.” Les sociétés de plus grande envergure mesurent également les retombées. “Sur un plan purement commercial, on a observé que, depuis le lancement de ce cursus d’intégration et de formation il y a un an et demi, le niveau moyen des conseillers s’améliore sensiblement”, raconte Philippe Dabat, directeur des réseaux de proximité de La Mondiale. La taille moyenne des affaires vendues a augmenté de 20 à 25 %, quant au chiffre d’affaires, il a progressé de 15 %. Auparavant, il stagnait. “Nos collaborateurs rencontrent des prospects mieux ciblés.” Ils sont plus à l’aise, “car eux-mêmes sont mieux préparés, sur les produits comme sur l’environnement.” D’autre part, ils n’hésitent pas à présenter, au bout de six ou huit mois d’intégration, les produits de La Mondiale aux experts comptables. “Ils vont plus vite et plus en profondeur. Cette école de vente donne un coup d’accélérateur à la maturité de nos conseillers”, assure Philippe Dabat. Et puis la création d’une école de vente est parfois une porte ouverte sur l’univers plus large de la formation continue. Pierre Garin, de Mercuri International, constate qu’il arrive que les contours de l’école de vente évoluent ainsi que les objectifs qui lui ont été assignés au départ. À former ainsi les nouveaux commerciaux, “on crée rapidement un décalage entre ce qu’ils acquièrent et l’actif des anciens”. Alors, d’elles-mêmes ou parce que des consultants le leur suggèrent, les entreprises ajoutent souvent à ces écoles de vente une seconde mission : celle de remettre à niveau la connaissance des commerciaux seniors. C’est ce que réalise Sony qui a mis sur pied un séminaire sur la négociation pour ses commerciaux comptes clefs. De même, Philippe Dabat, de La Mondiale, raconte : “Nous réfléchissons à une série de modules de spécialisation pour nos collaborateurs certifiés, de façon à les faire évoluer dans leur métier. Il poursuit : Hier, lorsqu’un conseiller ne s’orientait pas – après plusieurs années d’exercice – vers une fonction d’encadrement, il n’évoluait pas.” Aujourd’hui, on leur donne la chance d’évoluer sans pour autant renier leur métier de commercial. Qui s’en plaindrait ?

Consul Petit mais costaud ! Consul, agence de conseil en motivation, emploie 30 personnes et réalise 55 millions de francs de chiffre d’affaires. Une taille modeste qui ne l’a pas empêché de mener à bout le projet ambitieux de créer une école de vente. Thierry Perez, directeur général associé Pourquoi avoir souhaité mettre sur pied une école de vente ? T. P. : Le comité de direction de l’agence s’est fixé comme objectif de faire passer notre taux de croissance de 7 % par an à 15 %. Par ailleurs, il a souhaité repositionner l’agence en apportant notre expertise plus en amont. Cela nécessitait une force commerciale terrain pour prêcher la bonne parole. Les deux fois trois heures de formation d’intégration que nous faisions auparavant ne suffisaient pas. Il nous a semblé nécessaire de constituer une équipe homogène – ce qui nous a conduit à recruter des candidats âgés de 24 à 27 ans, de bac + 2 à + 5, possédant une première expérience courte – et de les mettre en situation de succès. Consul est une petite entreprise. Comment avez-vous géré le projet ? T. P. : Parfois, on s’est fait peur, le projet nous paraissait surdimensionné ! Et puis, la préparation de l’école de vente, des programmes, etc. a nécessité beaucoup d’énergie et de temps. C’est d’ailleurs ce qui nous a décidé à lancer l’école de vente en été, une période de l’année plutôt calme dans notre métier. Mais pour l’entreprise, c’est extrêmement positif d’avoir pu concrétiser le projet. La taille de l’entreprise ne doit pas être un obstacle. C’est faisable, agréable, enrichissant, prometteur…

IBM Du très long au très court… L’école de vente IBM existe depuis qu’IBM a été créé… ou presque. Elle tient une place culturellement importante dans le groupe. Une longue expérience qui l’a amenée ces dernières années à souvent modifier ses contours. Jean-Claude Simonet, responsable de l’école de vente Quelle a été l’évolution de l’école de vente d’IBM ? J.-C. S. : La formation s’est longtemps déroulée sur un an. L’école était très cotée, ce qui avait comme avantage d’attirer facilement de jeunes diplômés d’école de commerce, mais de nombreuses démissions intervenaient à l’issue de l’année de formation. Au départ, elles s’élevaient peut-être à 2 ou 3 %, puis on a dû atteindre les 5 %. Le retour sur investissement n’était pas satisfaisant aux yeux de la direction qui a décidé d’en modifier les règles. La durée a alors été ramenée à six puis à quatre mois avant de descendre à deux semaines ! Le contenu a bien évidemment subi un vaste lifting. Ce changement radical de stratégie n’a été possible que parce que le recrutement a lui aussi évolué. Au départ, nous recrutions essentiellement des jeunes diplômés non expérimentés, aujourd’hui des commerciaux confirmés qui possèdent pour 90 % d’entre eux un niveau d’études supérieur ou égal à bac + 5 (DESS, MBA, HEC, etc.). Dans ces conditions, un an de formation ne se justifiait pas. Vous réfléchissez actuellement à de nouvelles modifications. À quoi ressemblera l’école de demain ? J.-C. S. : IBM France va lancer au cours du premier trimestre 2000 une nouvelle version de son école de vente. Le cursus se déroulera sur sept semaines en alternance, réparties sur deux ans maximum. IBM France va en fait déployer et adapter la formule du groupe appliquée au niveau mondial. Tout est loin d’être arrêté, nous sommes actuellement en plein développement. Toutefois, on sait que l’école concernera systématiquement toutes les nouvelles recrues, qu’elle sera toujours très orientée techniques de vente et que l’accent sera mis sur la culture et la stratégie d’entreprise.

La Mondiale Un mix de salle et de terrain Le métier des assurances est régi par le code des assurances qui comporte un devoir de formation. Avec son école de vente, La Mondiale a voulu aller plus loin. Antoine Schaepelynck, directeur de la formation À quoi ressemble l’école de vente de La Mondiale ? A. S. : Nous avons opté pour la formule de l’alternance et décidé d’inscrire notre action sur la durée. Le dispositif se déroule sur 70 jours environ, répartis tout au long de la première année. Le conseiller nouvellement intégré passe la première semaine sur le terrain avec son coach, le “lanceur”, afin d’acquérir une bonne vision du métier. Puis, il passe la seconde dans l’un de nos quatre centres où on lui enseigne les rudiments du métier, les techniques de base. En troisième semaine, il retrouve le terrain et rentre dans le concret avant de repartir une semaine en centre afin de faire un panorama des cibles (salariés, artisans, professions libérales, etc. ) et de la façon de les aborder. Ensuite, chaque mois, les recrues se rendent trois jours au centre pour y étudier une cible – aspects juridiques, fiscaux, relatifs à la protection sociale, à la gamme –, puis passent 2 jours sur le terrain avec leur coach. Quel est l’atout de cette école de vente et comment comptez-vous la faire évoluer demain ? A. S. : En fait, La Mondiale n’est pas partie de rien. Mais en avril 1998, elle a verrouillé, systématisé et homogénéisé son dispositif. Cette nouvelle formule a permis d’attirer les jeunes vers un métier mal connu et qui véhicule une image vieillotte. Actuellement, 160 conseillers d’environ 30 ans et de niveau bac + 2 sont recrutés sous contrat à durée indéterminée chaque année et formés selon ce principe. Pour demain, les projets d’amélioration ne manquent pas. Nous étudions la possibilité de transmettre les connaissances théoriques par le biais d’intranet en amont des modules suivis au centre de formation. Nous sommes également en contact avec une université et deux écoles de vente afin de délivrer un diplôme d’université (DU) ou d’école de commerce à l’issue du programme. Nous pensons aboutir dans les semaines qui viennent.

Sony Choisir de se faire aider La division commerciale grand public de Sony recrute chaque année une trentaine de jeunes diplômés d’école de commerce, futurs responsables de secteurs. Avec l’aide d’un cabinet extérieur, Sony a bâti un programme d’intégration, qui a le goût d’une école de vente même si elle n’en a pas le nom. Sophie Worms, responsable des ressources humaines de la division grand public Comment ce déroule le programme ? S. W. : Les futurs responsables de secteur passent d’abord 3 à4 semaines au siège à Paris. Par petits groupes, nous leur présentons l’entreprise et ses mécanismes. Ils entrent en contact avec les collaborateurs Sony des services juridique, après-vente, marketing, etc., avec lesquels ils seront amenés à travailler une fois qu’ils auront pris leur fonction. Ils suivent également une formation de 2 ou 3 jours à nos produits. Parallèlement, nous leur donnons un CD-Rom ludo-éducatif qui complète leur information, notamment sur les produits, la concurrence, la distribution. Ils sont ensuite affectés à leur région où ils prennent progressivement les choses en main, coachés par leur supérieur hiérarchique, lui-même formé. Six mois plus tard environ, ils suivent un module de trois jours sur les techniques de vente, co-animé par les directeurs régionaux et les consultants de Mercuri International. Ils en repartent avec un plan d’action individualisé. Pourquoi vous êtes vous faits aider par un cabinet ? S. W. : La formation c’est un métier ! Concrètement, les consultants nous apportent leur savoir en ingénierie, en pédagogie, des compétences que l’on n’a pas chez Sony. Ces experts tiennent leurs compétences à jour. On s’en rend compte en regardant les premiers programmes et les plus récents. Ce programme va-t-il évoluer ? S. W. : Oui, nous allons lancer cette année un module sur les techniques de vente de niveau 2, qui s’adressera aux responsables de secteur dans leur deuxième année d’exercice. Nous réfléchissons également à des programmes spécifiques pour les responsables de secteurs seniors.