Account Based Marketing : la cruciale collaboration entre commerciaux et marketeurs

Apparu il y a quelques années, le terme d'Account Based Marketing, ou ABM, correspond à une approche marketing et commerciale de comptes ciblés très spécifiquement : non pas faire venir à soi un grand nombre de cibles avec la publication de contenus (c'est le principe de l'inbound marketing), mais déterminer à l'avance les cibles avec lesquelles on souhaite travailler et mener des campagnes très personnalisées. « Le point de départ de l'ABM, c'est la personnalisation », assure Benoît Marcellin, directeur général de la plateforme de prospection BtoB Nomination, lors d'une conférence du salon Emarketing.

Viser un taux de conversion de 100 %

« Dans l'inbound marketing, il y a une grosse différence entre le nombre de leads entrants et le nombre de leads transformés. Au contraire, dans l'ABM, tout lead appartient à sa liste des tops comptes », poursuit-il. Le but est donc d'en convertir... 100 % ! « Le sujet majeur consiste à verbaliser l'objectif. Pourquoi veut-on développer des grands comptes ? Il faut être précis dans l'expression de ce que l'on veut obtenir pour calibrer la stratégie. Par exemple, on peut vouloir signer Carrefour car c'est une top référence qui nous rendra crédible et nous ouvrira des portes », assure-t-il.

Cela peut être aussi de se concentrer sur quelques clients au potentiel énorme, mais chez lesquels on est encore peu introduit. Ou chercher à dupliquer ses « tops références » en allant « draguer leurs concurrents ». C'est d'ailleurs l'option la plus simple selon Laurent Ollivier, directeur associé de l'agence de marketing Aressy, intervenant lors de la même conférence.

Selon les deux experts, il existe trois types d'account based marketing :

- l'ABM stratégique,

- Le one to few

- Et l'ABM programmatique.

ABM stratégique

L'ABM stratégique consiste à cibler un très petit nombre de comptes, moins de dix, de très grosses entreprises. « Il faut un espoir de business significatif pour accepter de faire beaucoup d'investissements dessus », estime Benoît Marcellin. Cela s'applique bien sur les marchés de taille limitée, pour lesquels la valeur du compte est très élevée (chiffre d'affaires, marge brute, nombre d'utilisateurs, part d'audience...).

Le travail de mapping, important dans tous les cas, est ici absolument primordial. « Il faut traiter votre compte comme un marché à part entière et identifier les entités business que l'on veut adresser », estime-t-il. Ces opérations complexes nécessitent aussi une cartographie dite de power map : "savoir qui influence la décision nous concernant pour savoir à quels décideurs parler", explique Benoît Marcellin.

One to few

Le one to few s'adresse à un peu plus de cibles, quelques dizaines, en cherchant une cohérence, notamment sectorielle. "Si on cible le top 5 des comptes d'une industrie, on peut espérer qu'ils auront des enjeux assez similaires pour que notre discours porte sur les cinq », souligne Benoît Marcellin. Cela s'applique bien aux marchés de taille moyenne avec des comptes dont la valeur est moyenne.

ABM programmatique

Enfin, l'ABM programmatique cible un nombre plus important de comptes, en faisant appel à des moyens plus technologiques tels que le marketing automation pour décliner les campagnes selon ses interlocuteurs et garder une approche personnalisée. C'est la méthode à adopter pour des marchés étendus, dont les comptes présentent une valeur assez limitée. Benoît Marcellin prévient qu'au-delà de 1000 cibles, « il n'y a plus de segment cohérent donc on perd l'essence de l'ABM ».

La vente doit valider les décisions du marketing

Encore plus que dans d'autres approches, l'entente entre le marketing et le commerce est essentielle. Dans l'ABM stratégique, et dans une moindre mesure dans le one to few, les investissements marketing sont extrêmement importants. Et les campagnes pensées spécifiquement pour un prospect ne sont pas réexploitables. Le marketing peut par exemple envoyer de vrais objets personnalisés aux cibles. Les commerciaux doivent alors savoir précisément ce qui est envoyé à qui et quand, et à quel moment eux doivent rappeler les cibles. Dans ces cas-là, quand ils demandent si la personne a bien reçu l'objet, le contact se fait beaucoup plus facilement.

Laurent Ollivier affirme que la pratique nécessite alignement et coordination. "Les décisions doivent se prendre en collaboration », précise-t-il. Les équipes doivent donc avoir des objectifs clairs et partagés, et la liste de comptes doit être en cohérence avec l'objectif. Pour lui, elle doit être établie par le marketing, qui a une vision de la stratégie.

En revanche, elle doit absolument être validée compte par compte par la direction commerciale. « Il y a des choses que le marketing ne sait pas : que telle entreprise nous a blacklistés par exemple », expose-t-il. Or, cette connaissance du terrain est primordiale : cela ne sert à rien de perdre du temps sur un compte prometteur sur le papier mais en réalité inaccessible.

Il faut ensuite tester son approche et l'ajuster. "Par exemple, choisir un commercial et valider tous les messages avec lui », explique l'expert. Car, là encore, il connaît ses interlocuteurs : « Si le commercial est prêt à envoyer lui-même le message à la cible, celui-ci est probablement adapté », analyse-t-il.

Une nécessité d'écoute

Pour le directeur d'Aressy, un « coach ABM » peut être une bonne solution : « un casque bleu entre les ventes et le marketing », s'amuse Laurent Ollivier, qui peut résoudre les éventuelles tensions entre services. "Il peut par exemple faire en sorte qu'à chaque réunion commerciale, le sujet de l'ABM soit abordé », avoue-t-il.

Dans tous les cas, les deux services doivent s'écouter. « Le marketing peut expliquer ce qu'il s'est passé, et demander au commercial quelle doit être la prochaine étape selon lui », estime-t-il. Les commerciaux doivent donner leur accord sur les actions marketing, encore plus celles où ils sont impliqués directement, comme les rencontres et les dîners. Les commerciaux peuvent de leur côté remonter des informations et de nouveaux contacts du terrain. Les réunions doivent donc être régulières.

Surtout, pour Laurent Ollivier, « il faut se donner un peu de temps, car les personnes en face n'ont pas toujours envie de nous écouter au moment où on parle : elles peuvent être en réorganisation, avoir d'autres priorités... C'est du goutte à goutte », conclut-il.