Managers, Rendez vos commerciaux heureux

@ PHOTONONSTOP/FANCY

Les cinq règles d'or pour (re)motiver vos équipes

Stress, perte de repères, manque de vision: la relation entre l'entreprise et ses salariés, surtout ses commerciaux, est mise à mal. Pour remobiliser leurs troupes, les managers doivent réagir. n ces temps de crise économique et financière, les Français n'ont pas le moral. Et ce n'est pas lorsqu'ils poussent la porte de leur bureau le matin qu'ils retrouvent le sourire... En effet, de nombreuses études pointent du doigt la démotivation des salariés. Une étude Ipsos de 2007 montre ainsi que la part des salariés «souvent» heureux au travail est passée de 40% en 2005 à 33% en 2007. Un phénomène qui n'est pas récent. En 2005, une étude menée par TNS Sofres soulignait déjà le fossé grandissant entre les salariés et l'entreprise: le nombre de Français attachés à leur société était passé de 35% en 1998 à 27% sept ans plus tard. Une tendance que n'a pas contredite l'édition 2007 de l'enquête sur l'engagement des salariés réalisée par Towers Perrin: 12% seulement des personnes interrogées déclaraient être «fortement engagées», et pas plus d'un quart estimait que leur entreprise «les motivait à faire de leur mieux». «Les salariés sont inquiets des conséquences de la mondialisation, déçus par l'absence de vision autre que financière de nombreuses entreprises et désorientés par l'ampleur des changements intervenus dans le monde du travail», confirment Philippe Korda, président de la société de conseil et de formation Korda & Partners, et Jean-Marie Descarpenteries, ex-p-dg de Carnaud Metalbox et de Bull dans leur ouvrage L'entreprise réconciliée Editions Albin Michel, 2007, 16 euros. . La conséquence? «Ils sont de plus en plus nombreux à être indifférents aux buts et aux priorités de leur entreprise.» Or, pour ces deux experts, le succès d'une société repose avant tout sur la capacité de ses dirigeants à mobiliser l'énergie des hommes et des femmes qui la composent. L'institut Great Place to Work, qui publie chaque année dans 40 pays le palmarès des entreprises dans lesquelles il fait bon travailler (lire interview page 28), fait également ce lien. Selon cette organisation, les sociétés retenues dans le classement enregistrent une croissance moyenne de leur chiffre d'affaires de 16%, contre 2% à 8% pour les autres selon leur secteur d'activité (source Insee). Towers Perrin souligne, de son côté, qu'«il existe depuis plusieurs années une forte corrélation entre les principaux indicateurs de croissance des entreprises et l'engagement de leurs salariés».

Veiller à ce qu'il fasse bon travailler dans l'entreprise serait donc un «investissement» rentable. Un constat qui s'applique à tous les salariés, et plus encore aux vendeurs. «La conjoncture joue beaucoup plus sur le moral des commerciaux que sur celui des collaborateurs d'autres services, moins «exposés» aux clients, par exemple», explique Philippe Korda. D'autant que le statut des vendeurs est particulier. «Il faut se méfier du sentiment d'éloignement de l'entreprise, qui peut vite se créer dans l'esprit d'un commercial itinérant, note Natascha de Saint-Jean, directrice d'études chez Great Place to Work Institute France. Le commercial nomade doit, encore plus que les autres collaborateurs, avoir le sentiment d'être entendu, écouté et informé de toute l'actualité de l'entreprise. Pour les directions générale et commerciale, créer du lien avec lui est indispensable.» Voici cinq pistes d'action à explorer par les managers commerciaux. Celles-ci doivent vous permettre d'agir sur le moral et l'épanouissement de vos équipes, et par conséquent sur leurs performances.

1 Etre le relais de la politique RH

Certaines sociétés ont tendance à croire qu'il suffit, pour assurer le bien-être de leurs collaborateurs, d'ouvrir une conciergerie d'entreprise leur permettant de réserver une table dans un bon restaurant à la dernière minute. Mais ces initiatives spectaculaires, souvent coûteuses, ne sont pas la garantie d'une entreprise «où il fait bon travailler». «Ce qui compte aux yeux des salariés, c'est l'ensemble des éléments d'écoute et de reconnaissance que la société a su mettre en place, assure Natascha de Saint-Jean. Ce sont ces valeurs de respect qui vont amener les collaborateurs à être engagés et loyaux.»

La tentation est grande pour un manager opérationnel de considérer qu'il revient à la direction des ressources humaines (DRH), et à elle seule, de s'occuper du «bien-être» de ses commerciaux. Ce serait une erreur. En effet, s'il revient à celle-ci d'impulser la stratégie de ressources humaines qui va mettre les collaborateurs dans les meilleures conditions pour qu'ils soient performants, seule, elle ne peut rien faire. «La stratégie RH doit être relayée sur le terrain parles managers», insiste Natascha de Saint-Jean. Et pour qu'elle soit réellement efficace? «Il faut que la DRU laisse à ses managers la délégation effective d'actions de ressources humaines et qu'elle leur donne les instruments et les moyens adéquats», indique Jacques Inizan, consultant associé de Managelia, société de conseil en management de la performance commerciale. Les managers commerciaux doivent, par exemple, avoir un rôle actif dans la définition de la rémunération de leurs vendeurs ou du plan de formation.

2 Ecouter les attentes des commerciaux

Pour que l'entreprise puisse s'appuyer sur des collaborateurs motivés, il faut commencer par les écouter. «Si une politique commerciale se construit en interne et revient au directeur commercial et à la direction générale, une stratégie RH ne peut se concevoir sans que les personnes concernées, les collaborateurs eux-mêmes, aient été sondées», souligne Philippe Korda. Il s'agit donc de collecter leur perception sur différents sujets concernant l'entreprise et son fonctionnement. Par exemple, leur perception des orientations stratégiques de la société, le niveau et la qualité de l'information qui leur est délivrée, leur attachement à l'entreprise... S'il juge ces enquêtes souhaitables, Jacques Inizan apporte toutefois un bémol: «En sondant ses collaborateurs, l'entreprise prend le risque de révéler au grand jour des attentes qui n'étaient pas jusqu'alors exprimées. Mais, surtout, elle risque de créer de la frustration si elle ne peut pas y répondre favorablement.» Il conseille alors aux directions de sélectionner des thématiques précises et de réfléchir à leur capacité à y apporter des réponses. Dans un second temps, il faut savoir détecter les messages qu'ont fait passer les collaborateurs. Philippe Korda préconise de constituer des groupes d'écoute pour réagir aux résultats de l'enquête en segmentant la population sondée (vendeurs sédentaires ou itinérants, juniors ou seniors...) pour ensuite déterminer des actions qui collent aux attentes de chacun.

3 Partager la vision stratégique de l'entreprise

«Lorsque le business est incertain, la direction générale, mais aussi la direction commerciale, doivent montrer qu'il y a un pilote dans l'avion et que celui-ci suit un cap», estime Eric Wuithier, directeur associé de Towers Perrin, cabinet de conseil en ressources humaines. Cette charge revient en premier lieu à la direction générale, qui doit expliquer sa vision de l'avenir aux collaborateurs. Elle le fera lors de rendez-vous officiels de type séminaires. Mais pour espérer faire partager la vision stratégique de l'entreprise avec le maximum de collaborateurs, la direction doit répéter le message sous des formes variées tout au long de l'année: sur l'intranet, dans le magazine interne, lors des soirées d'anniversaire de la société, etc. La vision stratégique doit également être relayée par le management de proximité. Une réunion commerciale, un face-à-face avec un vendeur ou une visite terrain en binôme doivent être l'occasion de décliner les messages essentiels.

4 Encourager la diffusion des bonnes pratiques

Pour mobiliser toutes les énergies, l'entreprise doit également savoir reconnaître les efforts et les réussites individuels. Tous les moyens sont bons: un mail de votre N+1 a adressé à un de vos vendeurs qui a signé un beau contrat, la mise en valeur d'un collaborateur lors de la réunion d'équipe du lundi, ou simplement un déjeuner avec l'un de vos commerciaux méritants. «Un manager peut également adresser à ses meilleurs éléments un acte de reconnaissance fort en leur donnant un rôle de moniteur ou de tuteur au sein de l'équipe, ou en leur demandant d'intervenir lors d'une réunion», ajoute Jacques Inizan. Ces modes de reconnaissance doivent être encouragés et faire, si possible, l'objet de process établis et diffusés auprès de tous les managers, qui doivent veiller à les faire connaître. «Par exemple, ils profiteront des réunions hebdomadaires pour mettre en valeur les bonnes pratiques et donner des pistes à explorer aux moins bons pour qu'ils progressent», illustre Eric Wuithier. Et Jacques Inizan de conclure: «Ce travail permet de développer les liens entre les commerciaux et contribue à améliorer leurs performances.»

5 Elaborer des parcours d'évolution de carrière

L'entreprise doit aussi accompagner ses collaborateurs, et notamment ses commerciaux, dans leurs désirs d'évolution. S'il y a un temps idéal pour collecter ces informations, c'est bien l'entretien annuel d'évaluation. «C'est un élément-clé du dispositif autour duquel toute la politique de gestion de carrière des collaborateurs va se construire», indique Jacques Inizan. Une fois collectées, ces informations doivent déclencher des plans de formation et de promotion. En combinant, d'un côté, les souhaits d'évolution des collaborateurs et, de l'autre, la stratégie de développement de l'entreprise et son organisation, la direction peut formaliser les parcours d'évolution de carrière. Ce travail nécessite une étroite collaboration entre les managers et la DRH: s'il revient au management d'apporter un regard opérationnel sur les qualités professionnelles et humaines du collaborateur, la direction des ressources humaines doit, de son côté, fixer le cadre général et être la garante de l'équité entre les collaborateurs.

Anne-Françoise Rabaud

Natascha de Saint-Jean, directrice d études chez Great Place to Work Institute France

interview

«Les collaborateurs ont besoin de confiance pour bien travailler»


Comment le Great Place to Work Institute France établit-il son classement des entreprises dans lesquelles il fait bon travailler?
Natascha de Saint-Jean - L'Institut Great Place to Work a été fondé aux Etats-Unis en 1991 et s'est implanté en France en 2002. Il établit chaque année un palmarès national et européen des «entreprises où il fait bon travailler». Nous réalisons un classement annuel sur la base, d'une part, de dossiers que des entreprises nous transmettent pour faire connaître leurs initiatives et, d'autre part, de sociétés que nous identifions comme ayant développé des pratiques RH intéressantes. Le palmarès est établi sur la base de deux enquêtes. L'une, menée auprès des collaborateurs, compte pour les deux tiers de la note globale. L'autre est un audit des pratiques managériales: la DRH remplit à cet effet un dossier détaillant les process, les certifications... Cet audit compte pour un tiers dans la note finale.


Pour le Great Place to Work Institute France, qu'est-ce qu'une entreprise dans laquelle il fait bon travailler?
Notre modèle repose largement sur la notion de confiance. Confiance dans l'encadrement: une entreprise dans laquelle il fait bon travailler est une entreprise dans laquelle l'encadrement est crédible. Il communique, possède une vraie compétence managériale et une véritable éthique. La confiance se retrouve aussi dans l'idée du respect: les salariés sont accompagnés dans leur développement professionnel, ils disposent des moyens et des ressources pour bien travailler, ils se sentent impliqués notamment par un encadrement qui est amené à solliciter leur avis. Enfin, la notion de confiance se traduit par une équité dans le traitement des salariés.


Quels conseils donner à un manager commercial pour l'aider à mobiliser ses équipes?
Je lui conseillerais, pour commencer, de réaliser un diagnostic auprès des collaborateurs pour connaître leur perception de l'entreprise et de ses pratiques managériales. Puis, au regard des réponses, de définir les axes d'amélioration prioritaires. Par ailleurs, s'agissant des commerciaux itinérants, les entreprises doivent veiller à ce qu'ils aient un matériel performant, à créer du lien et à planifier des rendez-vous pour qu'ils se sentent appartenir à une équipe. N'étant pas sur site, ces commerciaux doivent sentir que leur voix et leur situation sont prises en compte.

STRATEGIE 1
Jones Lang LaSalle écoute ses vendeurs

En instaurant une enquête annuelle, le spécialiste du conseil immobilier en entreprise donne la parole à ses collaborateurs. Pour les 200 vendeurs, c'est un bon moyen de faire remonter des informations sur leur quotidien et leurs managers.

Le visiteur qui pénètre dans les locaux Jones Lang LaSalle, dans le huitième arrondissement de Paris, est tout de suite prévenu: ici, il fait bon travailler! Trône en effet à l'accueil un diplôme proclamant que le spécialiste du conseil immobilier en entreprise a été reconnu «Best Workplace 2008», un label qui désigne les entreprises où il fait bon travailler. Ce titre, délivré par le Great Place to Work Institute France, a couronné les efforts de Jones Lang LaSalle pour améliorer la vie de ses collaborateurs. «Recevoir cette distinction est une bonne nouvelle, mais nous n'avons pas été surpris d'être reconnus comme une société où il fait bon travailler!», confie Blandine Bergeron-Nicolas, directrice des ressources humaines du groupe, qui postulait pour la première fois à cette compétition. Car, depuis six ans, la société mène une enquête annuelle destinée à prendre la température du climat social qui règne dans les services. Si, à ses débuts, cette enquête était gérée en interne, elle est aujourd'hui réalisée par Hewitt Associates, qui mesure deux points essentiels pour la direction: l'engagement des collaborateurs au sein de l'entreprise et l'efficacité managériale. «Avec environ 200 commerciaux sur 350 salariés (effectif France), il est important de prendre régulièrement le pouls de cette population réputée pour être très volatile», explique Blandine Bergeron-Nicolas.

@ ROLAND/FOTOLIA/LD

L'enquête concerne les 30000 salariés du groupe à travers le monde, mais la participation des collaborateurs est optionnelle. Toutefois, les commerciaux, comme l'ensemble des salariés de la filiale française, sont invités à y participer personnellement par Benoît du Passage, le p-dg de Jones Lang LaSalle France. Celui-ci a, en effet, envoyé un mail s'ouvrant sur un retentissant: «Votre avis nous intéresse!». Car c'est bien là le but de cette enquête de satisfaction collaborateurs: montrer que la direction n'est pas enfermée dans une tour d'ivoire et qu'elle a conscience que la véritable force de l'entreprise repose sur les hommes et les femmes qui la composent. Et sur la force commerciale en particulier. D'ailleurs, le message semble plutôt bien passer, puisque le taux de participation était proche de 80% en 2007. «Un tel niveau de participation, alors que c'est la sixième année que nous effectuons cette opération, prouve que cette enquête est attendue par les collaborateurs. Et, surtout, qu'ils savent que leurs remarques seront ensuite prises en compte, car sinon, ils ne prendraient plus la peine d'y consacrer du temps», estime Blandine Bergeron-Nicolas, pour qui «réaliser une enquête de satisfaction sans lancer ensuite des actions prenant en compte ces remontées terrain ne servirait strictement à rien».

Ainsi, quelques mois après la clôture de l'enquête, chaque manager reçoit les résultats le concernant et doit débriefer les analyses avec son équipe, puis mettre sur pied un plan d'action afin de remédier aux problèmes mis en lumière. Responsable d'une équipe de dix commerciaux sur une partie de l'Ile-de-France, Marie-Laure De Sousa apprécie ces enquêtes.

«C'est le moyen de savoir ce que pensent nos équipes. Cela nous force à prendre le temps défaire le point tous ensemble. Cette étude me permet, par ailleurs, d'avoir le recul nécessaire pour améliorer ma façon de manager», constate-telle. Ainsi, l'étude 2007 a montré qu'elle n'encourageait pas assez ses collaborateurs à proposer des solutions pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise. Conséquence immédiate: Marie-Laure De Sousa propose désormais à ses commerciaux, à la fin de chaque réunion, de prendre un moment pour les écouter. Résultat: plusieurs propositions ont vu le jour, comme celle de faciliter certaines procédures informatiques en vue de répondre plus rapidement aux clients. «Ce sont souvent des propositions très concrètes qui peuvent parfois paraître anodines; pourtant elles contribuent à améliorer les procès s de l'entreprise en général.» Et Blandine Bergeron-Nicolas d'ajouter que de telles remontées d'information prouvent que Jones Lang LaSalle est «capable de considérer et d'apprécier les remarques de ses collaborateurs. Ces derniers y voient, dès lors, une preuve de reconnaissance et d'écoute, et sont davantage motivés pour s'impliquer dans l'entreprise». Espace de travail trop étroit, manque d'informations sur la santé financière de l'entreprise, lacunes des outils pour mettre en valeur les immeubles à proposer aux clients, faible implication des managers pour faire évoluer leurs collaborateurs... Voilà autant de remontées issues de ces enquêtes qui ont fait l'objet de mesures adéquates. «Il est impossible de dire que seule l'enquête est à l'origine de cette distinction décernée par le Great Place to Work Institute France. Mais une chose est certaine, c'est qu'elle y contribue grandement, assure Blandine Bergeron-Nicolas. En écoutant nos collaborateurs, nous améliorons au quotidien leur environnement de travail, ce qui a des conséquences positives sur leurs performances auprès de nos clients.» Les chiffres semblent lui donner raison, puisque le turnover au sein de la société ne cesse de baisser. S'il est aujourd'hui de 5,1%, il était de 10,7% en septembre 2007 et de 16,7% en 2003! Preuve que les commerciaux de Jones Lang LaSalle ont conscience qu'ils se trouvent dans une entreprise où il fait vraiment bon travailler...

Laurent Bailliard

STRATEGIE 2
Verlingue partage sa vision stratégique avec tous ses collaborateurs

Pour que ses salariés, dont la moitié sont des commerciaux ou des technico-commerciaux, soient plus performants et plus confiants dans l'avenir, Verlingue a multiplié les actions pour les impliquer dans sa stratégie d'entreprise.

«Le danger, lorsque vous doublez vos effectifs tous les cinq ans comme c'est le cas pour nous, c'est d'aller trop vite et de laisser sur le bas-côté des hommes et des femmes. Or, si notre croissance est ambitieuse et rapide, pas question qu'elle se fasse au détriment des collaborateurs», lance Eric Maumy, le directeur général de Verlingue. Cette entreprise familiale, fondée en 1933 et toujours entre les mains de la famille Verlingue, à Quimper (Finistère), fonctionne «sur des rapports francs, directs et étroits entre les hommes et les managers, ce qui n'exclut pas une forte culture du résultat et de l'efficacité commerciale», assure le directeur général. Un style qui semble plaire, puisque le turnover global est très bas, à environ 5%. Pour autant, les nombreuses acquisitions de Verlingue depuis 1996 lui font courir le risque de perdre cette identité forte. «Nous avons compris que le seul moyen de garder ce qui a fait notre succès et notre renommée était d'inscrire plus encore les hommes dans un projet d'entreprise et de leur donner un objectif commun», explique Eric Maumy.

A la demande de Jacques Verlingue, le directeur général planche en 2005 sur la vision de l'entreprise à cinq ans. «Nous devions non seulement avoir une vision claire de notre développement dans les années à venir, mais il fallait qu'elle soit partagée et comprise par l'ensemble des collaborateurs.» Cette vision, résumée sous l'appellation Verlingue 2010, a donc été présentée à l'ensemble des collaborateurs. «Il est impossible de motiver les équipes si elles ne savent pas où elles vont, reconnaît le directeur général. Connaître les objectifs de l'entreprise permet ainsi aux commerciaux de se sentir impliqués dans son évolution.» Yann Vales, aujourd'hui responsable d'unité opérationnelle au sein de l'entreprise et commercial lors de l'annonce de Verlingue 2010, le confirme. «Le fait de savoir où va l'entreprise m'apporte une réelle sérénité, souligne-t-il. Non seulement c'est rassurant, mais aujourd'hui je me sens réellement impliqué dans un projet commun avec la direction. Et cette connaissance de l'entreprise peut aussi être partagée en partie avec nos clients, qui perçoivent notre adhésion à la stratégie de la société.»

Associer les équipes au projet d'entreprise

En janvier 2006, le plan quinquennal Verlingue 2010 est, dans un premier temps, présenté au comité de direction. Quatre axes ont été choisis. Le premier vise à affermir la volonté de s'implanter à l'international, tout en continuant à se développer en France. Le deuxième volet du plan aborde la satisfaction client. «L'objectif d'ici à 2010, est que 98% des clients renouvellent leur contrat. En 2006, le taux était de 95%. Cette différence de trois points est énorme», estime Eric Maumy. Mais le projet Verlingue 2010 n'aurait pu recueillir l'adhésion des équipes s'il n'avait pas comporté des aspects les concernant directement. Ainsi, le troisième axe d'efforts vise le développement des compétences, avec la mise en place d'un programme de formation au sein d'un campus interne. Enfin, le dernier point entend développer le plaisir au travail. Pour Yann Vales, il ne s'agit pas d'un concept «fumant»: «Dans le métier de commercial, il est impossible de gagner à tous les coups. Pourtant, il s'agit de rester motivé. Et le fait de considérer l'entreprise comme une véritable équipe unie derrière un objectif clair permet aux commerciaux de s'épauler mutuellement.»

Les salariés, régulièrement consultés, apportent 90% des idées nouvelles améliorant les process de l'entreprise.

Pour que les équipes de Verlingue puissent s'approprier ce projet d'entreprise, des tables rondes ont d'abord été orchestrées avec quelques collaborateurs afin d'avoir un premier retour sur les propositions et surtout de voir comment les chantiers à mettre en place pouvaient émerger. Ainsi, sur la satisfaction client, il a été décidé de travailler sur la réduction du temps d'émission des contrats. Ces tables rondes permettent de relayer plus facilement l'information, mais aussi d'intégrer les équipes dans le projet. «Il était important que nous puissions nous sentir associés à cette stratégie d'entreprise. Et, grâce à ces réunions, beaucoup des remarques émises par les commerciaux ont été prises en compte. Petit à petit, ce projet devenait ainsi le nôtre», se souvient Yann Vales. L'ensemble du projet Verlingue 2010, finalisé après ces tables rondes, a été expliqué lors d'une convention réunissant 300 collaborateurs, en mai 2006. Pour chacun des axes, l'ensemble des salariés présents devait dire, par vote électronique, s'il pensait la société capable d'y parvenir. Le résultat fut dans l'ensemble un plébiscite, même s'il y avait parfois des réserves sur certains points du projet, comme le plaisir au travail. La direction a alors tenu à répondre concrètement à ces doutes. Il a ainsi été décidé, par exemple, de responsabiliser davantage les collaborateurs en leur accordant plus d'autonomie. «En donnant une vision claire de la stratégie d'entreprise, les salariés peuvent mieux prendre les décisions qui s'imposent sans toujours en référer à leur supérieur. Ce qui permet de les décharger de certaines tâches pour qu'ils restent concentrés sur des activités à plus forte valeur ajoutée», explique Eric Maumy, qui estime que cette autonomie contribue à rendre les collaborateurs plus heureux dans leur travail. Autre axe d'efforts: la mise en place d'activités extra-professionnelles, comme des journées portes ouvertes ou l'intégration de moments de détente lors des formations (deux fois par an), comme du kayak ou des cours de cuisine...

Les collaborateurs ont été clairement associés à l'évolution du projet Verlingue 2010. Alors qu'en 2005, au moment du lancement des différents chantiers, les managers portaient à eux seuls le projet, 90% des idées nouvelles visant à améliorer les process de l'entreprise proviennent aujourd'hui des salariés. «Ce n'est pas tant le fait de connaître les objectifs qui nous rend enthousiastes, mais plutôt celui d'être associés à ce projet d'entreprise, assure Yann Vales. Partager les valeurs de l'entreprise et être d'accord avec son projet est un levier de motivation. Il serait difficile de vendre Verlingue à nos clients si nous n'étions pas persuadés du bien-fondé de la stratégie de notre entreprise.»

Laurent Bailliard

STRATEGIE 3
Xerox favorise l'évolution de carrière de ses commerciaux

Le spécialiste de l'impression a mis au point un ensemble de dispositifs qui favorisent les parcours professionnels et permet à chaque commercial de s'accomplir et de rester motivé.

Chez Xerox, l'évolution des carrières en interne est ancrée dans les gènes. Ainsi, les sept membres du comité exécutif français, têtes pensantes de la filiale hexagonale, ont tous commencé par la vente ou le management commercial puis gravi les échelons. Leur parcours n'est pas isolé. En moyenne, chez Xerox, un manager avec dix ans d'ancienneté a occupé entre cinq et six postes dans l'entreprise. «L'évolution de carrière est notre cheval de bataille», reconnaît Doris Gautronneau, directeur support vente, formation et développement de Xerox France, qui a lui-même occupé neuf postes dans cinq régions différentes, depuis son arrivée dans le groupe il y a vingt-deux ans. Pour lui, qui a la charge de promouvoir l'évolution de carrière au sein de la fonction commerciale, cette culture de la mobilité est essentielle et nécessaire si l'on veut maintenir et faire progresser la motivation et l'implication des collaborateurs. «Pouvoir progresser dans une entreprise, gravir des échelons et se voir confier de nouvelles missions répond à un besoin de reconnaissance statutaire de nos collaborateurs qui cherchent à s'accomplir personnellement et à se positionner socialement, assure Doris Gautronneau. Donner à nos vendeurs la possibilité d'actionner le levier de la montée en compétences, c'est quelque chose de naturellement mobilisateur.»

La palette de parcours professionnels que Xerox propose à tous ses collaborateurs a évolué au fil du temps. Et notamment ces trois dernières années.

Hier, on démarrait chez Xerox par un métier de la vente plutôt basique, puis on passait à un autre plus complexe ou bien à l'encadrement. Jusqu'au milieu des années quatre-vingt-dix, l'organisation hiérarchique de Xerox comportait suffisamment de strates pour permettre la progression de tous au sein de l'univers commercial. Mais la pyramide s'est tassée et les possibilités d'évoluer dans la seule sphère commerciale ont diminué. Sans compter que les attentes des jeunes diplômés d'écoles de commerce ont elles aussi évolué. «Pour séduire les jeunes, il faut pouvoir leur donner des perspectives d'évolution de carrière hors de la direction commerciale. Chez nous, la vente est désormais un tremplin vers l'un de nos 217 métiers, explique Doris Gautronneau. C'est très clairement un facteur d'attractivité et de fidélité pour nos collaborateurs.»

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Passer d'un service à l'autre

La «cross-fonctionnalité», c'est-à-dire l'évolution professionnelle d'un service à l'autre, est donc devenue une nouvelle source d'évolution et d'épanouissement professionnel chez Xerox. Désormais, trois ou quatre commerciaux passent chaque année au management, environ 25 évoluent vers une mission commerciale plus complexe - on dénombre chez Xerox une dizaine de métiers différents, chacun étant organisé en trois, quatre ou cinq paliers d'expertises - et plus d'une quinzaine partent exercer un tout autre métier au sein du groupe: analyste financier, chef de produit ou encore formateur commercial, par exemple. Une diversité de parcours qui semble satisfaire les collaborateurs concernés mais aussi l'entreprise: le taux de turnover au sein de la force de vente se situe entre 10% et 12%, un pourcentage que Doris Gautronneau juge - avec raison - peu élevé. Et la motivation des commerciaux est grande: cette année, le nombre de vendeurs souhaitant suivre le cursus vente interne permettant de reconnaître leurs performances et leurs compétences a augmenté de 15%.

Une décision collégiale

Le process de détection et d'accompagnement professionnel mis en place par Xerox démarre lors de l'entretien annuel d'évaluation. «C'est un temps fort au cours duquel le manager identifie, avec son collaborateur, les compétences maîtrisées et celles qui ne le sont pas, ainsi que les formations à mettre en place pour faire évoluer le collaborateur», souligne Doris Gautronneau. Le manager sonde la mobilité géographique, la mobilité «cross fonctionnelle», les souhaits d'évolution à deux ou trois ans, en affinant jusqu'au métier. «On ne règle pas tout lors de l'entretien annuel d'évaluation, mais on se pose. Le manager réfléchit, avec le collaborateur, à la façon de le préparer à de nouvelles responsabilités», relate Doris Gautronneau. A l'issue de l'entretien, le manager livre une appréciation. Mais il ne décide pas seul du parcours de son collaborateur. La décision est collégiale puisque chaque dossier passe devant une commission composée des managers (N+l), du DRH et du N+2. Ensemble, ils examinent les dossiers de chacun des 250 commerciaux. «Cette revue d'effectif collégiale, permet d'enrichir l'analyse qui est faite sur chacun des commerciaux. Certains peuvent pointer du doigt un aspect que le N+l aurait pu omettre», souligne le représentant de Xerox. C'est cette commission qui statue sur le niveau de performance de chacun des commerciaux, sur les actions à mettre en place pour accompagner son développement, sur les évolutions de fonction à envisager. «Chez Xerox, la performance d'un manager se mesure, entre autres, sur sa capacité à faire évoluer ses collaborateurs. Et l'approche collégiale évite la tentation que certains pourraient avoir de garder un commercial brillant. ..», note Doris Gautronneau.

Un site web interne permet aux collaborateurs de Xerox de connaître tous les métiers du groupe.

Imaginer son parcours

Preuve que l'évolution professionnelle est sacralisée chez Xerox: les changements de fonction peuvent donner lieu à des temps forts particulièrement solennels. C'est le cas par exemple d'un commercial qui souhaite passer d'un niveau 4 à un niveau 5, dernier niveau d'expertise. Il fait une présentation d'une heure environ devant les membres du comité exécutif en exposant son mode de fonctionnement, son analyse du marché, son approche client, son leadership personnel, etc. Puis les membres du comité délibèrent et votent. Bien évidemment, pour encourager les salariés, Xerox multiplie les outils de communication présentant les parcours possibles. Ainsi, le Forum des métiers, accessible sur l'intranet de l'entreprise, permet à tout collaborateur d'identifier, compte tenu de son poste mais aussi de ses qualités et de ses compétences, l'ensemble des métiers qui lui sont accessibles. Informés sur leurs évolutions possibles, encouragés à changer de poste par leurs managers, les commerciaux de Xerox sont en général rassurés sur leur avenir professionnel. Et peuvent ainsi se concentrer pleinement sur leur métier: la vente.

Anne-Françoise Rabaud

@ Yuri Arcurs/Fotolia/LD

STRATEGIE 4
Chez FedEx, la reconnaissance des efforts est une philosophie

Les managers du transporteur ont à leur disposition différents outils leur permettant de féliciter un collaborateur pour une bonne pratique ou une initiative gagnante.

«Bravo Zulu!» Dans le jargon de l'US Navy, aujourd'hui repris par toutes les marines internationales, l'expression est utilisée pour reconnaître un travail bien fait. Au sein de FedEx, société de transport express international, le terme est également couramment employé. Il fait même partie intégrante de la philosophie du groupe. Concrètement, si un commercial, ou n'importe quel salarié, réalise une action méritante, qui sort du strict domaine de son activité et de ses objectifs, son manager peut lui décerner un «Bravo Zulu». Il peut s'agir d'un simple mail du style «Pierre, pour cette action, je voulais te décerner un Bravo Zulu car...». Mais la distinction peut aussi être accompagnée d'une prime ou même décernée de manière plus officielle. C'est ainsi qu'en septembre 2008, Jean-Christophe Dupuy, commercial multiproduits au sein de FedEx

Express, a reçu un Bravo Zulu du vice-président monde de FedEx en personne. Présent à Paris pour une réunion de travail, ce dernier a, en effet, souhaité, avec le senior vice président ventes et le vice-président ventes Europe, honorer Jean-Christophe Dupuy et son équipe en leur accordant cette distinction (et une petite prime!) pour avoir raccourci leurs vacances et préparé au mieux le lancement d'un nouveau vol transatlantique. «Il est important que nos responsables se rendent compte du travail accompli et de l'investissement de chacun dans la réussite d'un projet», estime le commercial.

La formule est suffisamment souple pour pouvoir être utilisée au quotidien, lorsqu'une action mérite d'être valorisée sans forcément attendre la grand-messe annuelle. «La remise de prix de façon officielle est nécessaire pour la mise en valeur de l'action d'un commercial, mais la grande force du Bravo Zulu est qu'il est facile à mettre en oeuvre et peut être accordé par le manager dès qu'il a connaissance de l'acte de son commercial, assure Aurélie Morin, directrice des ressources humaines. Chez FedEx, nous avons la conviction que l'épanouissement professionnel des salariés est l'assurance d'un service irréprochable pour les clients.» Et les managers de FedEx utilisent pleinement cet outil, puisque 600 Bravo Zulu ont été décernés en 2007. «Cette reconnaissance marque le fait que le commercial est allé au-delà de ce qu'on attendait de lui. C'est cet effort que nous souhaitons valoriser au sein de l'entreprise.» Pour le transporteur, cela contribue à motiver le salarié, qui sera alors plus enclin, si une situation identique se reproduit, à renouveler l'effort puisqu'il sait que son travail est reconnu.

De nombreuses récompenses

La reconnaissance du travail des collaborateurs est la base de la stratégie RH de FedEx. Ainsi, à côté du Bravo Zulu, d'autres prix viennent récompenser le travail bien fait. Les coursiers, relais essentiels des commerciaux sur le terrain et qui sont en contact permanent avec les clients, peuvent ainsi prétendre au prix du coursier de l'année. Décerné par les clients, celui-ci récompense le coursier le plus professionnel. Les vendeurs, eux, peuvent recevoir le Spirit Award. «Alors que, généralement, les commerciaux sont décrits comme individualistes et uniquement centrés sur leurs objectifs, ce prix vient récompenser l'esprit d'équipe», précise Aurélie Morin. Décerné tous les trimestres, il vise à faire comprendre aux vendeurs qu'ils ne sont pas en concurrence entre eux mais au service des clients. Ce prix permet ainsi de récompenser le commercial qui se distingue par un comportement exemplaire envers un autre membre de son équipe en l'aidant, par exemple, sur une affaire difficile. Enfin, le Pride Award reconnaît l'aide apportée par un service à un autre. «Le service commercial est fortement imbriqué dans les autres départements. Ainsi, il s'agira, par exemple, pour le service commercial, de reconnaître les efforts fournis par le service douane pour débloquer des marchandises de tel ou tel client», explique Aurélie Morin. A travers cette politique de reconnaissance des efforts au quotidien, FedEx réussit à fidéliser ses collaborateurs, puisque le turnover est inférieur à 5%.

@ A PAPAIS

Laurent Bailliard

@ A. Papaïs

Benjamin Dapy, docteur en psychologie sociale au sein de Stimulus, cabinet spécialisé dans le domaine du stress en entreprise

Avis d'expert

«Reconnaître les efforts au quotidien est nécessaire pour motiver les équipes»


«A aucun moment la rémunération, y compris les primes et le variable, ne peut suffire à motiver un collaborateur», assure Benjamin Dapy. Selon le docteur en psychologie sociale chez Stimulus, les managers doivent pouvoir actionner des leviers plus humains pour diriger et motiver leurs équipes. «Remercier un commercial pour ses résultats est essentiel et permet de valoriser son travail. Pour autant il ne faut pas uniquement baser la reconnaissance sur le seul résultat... La perte d'un appel d'offres, par exemple, donne rarement lieu à une reconnaissance des efforts fournis par le commercial C'est parfois l'inverse qui se passe, alors même que le vendeur n'a souvent rien à se reprocher, la règle du jeu voulant que, parfois, on perde un appel d'offres parce qu'un concurrent a été meilleur.» La conséquence directe sera une perte d'investissement du collaborateur, qui, à l'avenir, dans une situation identique, sera moins enclin à fournir des efforts. Beaucoup de sociétés instaurent des prix pour récompenser les meilleurs commerciaux. Mais pour Benjamin Dapy, l'important est de savoir dire «merci» ou encore de reconnaître les efforts réalisés au quotidien pour que le commercial se sente apprécié à sa juste valeur. Message qui peut être passé par le top management, mais pas seulement. Chaque manager doit savoir aussi mettre en valeur le travail de ses subordonnés. «Si cela n'est pas fait, précise Benjamin Dapy, le collaborateur ira chercher une reconnaissance ailleurs - au sein d'une organisation syndicale ou de sa famille -, où l'on aura soin d'apprécier son travail et de pointer du doigt l'entreprise qui ne sait pas l'apprécier sa juste valeur...»