Paritel Télécom organise son «Grenelle du turnover»

Trop, c'est trop! Pour la direction de l'opérateur Paritel Télécom, le turnover des équipes commerciales était devenu excessif. «Au sein de la force de vente, qui comporte près de 150 collaborateurs, le taux de turnover oscillait entre 20 et 22% alors qu'il était inférieur à 5% pour les autres fonctions de la société, reconnaît Jean-Philippe Bosnet, p-dg de Paritel Télécom, filiale du groupe Global Concept. Cette rotation au sein des équipes commerciales faisait dépenser une énergie incroyable à notre service recrutement et formation, mais aussi aux managers commerciaux. Tout cela représentait beaucoup de temps et d'argent perdu...» Un scénario qui était devenu inacceptable pour l'entreprise qui recrute chaque année entre 50 et 85 vendeurs pour accompagner son développement.

Faire éclore les bonnes idées

Pour réagir, la société a donc décidé d'organiser un véritable «Grenelle du turnover». Objectif: trouver des solutions à cette problématique récurrente. «Fin 2007, nous avons donc entamé un check-up de nos méthodes et processus RH en interne pour identifier et corriger les dysfonctionnements contribuant à alimenter ce fort taux de turnover», relate Jean-Philippe Bosnet. Les ressources humaines et la vingtaine d'agences commerciales basées en province ont donc travaillé ensemble pour mener cet état des lieux, identifier les points de progrès dans les processus de recrutement, d'intégration ou encore de gestion de carrière. Fin 2007, la direction a ainsi animé des tables rondes en région, autour desquelles se sont retrouvés aussi bien des assistantes commerciales que des techniciens ou des responsables d'agences... A l'ordre du jour: identifier ce qui peut conduire un commercial à quitter l'entreprise et faire éclore des bonnes idées de manière à faire chuter le taux de turnover. La DRH a, de son côté, mené des réunions d'information auprès de l'ensemble des collaborateurs afin de les sensibiliser à ce vaste chantier. Et les premières mesures concrètes ont vu le jour début 2008.

«Le turnover de ma force de vente oscillait entre 20% et 22 %. Il est tombé à 17%.» Jean-Philippe Bosnet, p-dg de Paritel Télécom

L'une d'entre elles concerne le recrutement. Hier centralisé par la DRH au siège, il implique désormais de manière systématique les agences en régions. «La relation entre les agences et la DRH était finalement proche d'une relation de client à fournisseur, note Jean-Philippe Bosnet. Aujourd'hui, le recrutement concerne les deux parties. Les opérationnels sont, par exemple, systématiquement associés aux entretiens.» En parallèle, et toujours pour attirer des commerciaux, la maison mère de Paritel Télécom, Global Concept, a créé en fin d'année un site de recrutement où l'humour est très présent (www.superseller.fr). Les candidats y découvrent «Les aventures de monsieur Jean Vandraiplus» à travers une série de films qui ironisent sur certaines mauvaises pratiques commerciales de la concurrence... tout en mettant en avant les valeurs de l'entreprise. Un site qui se veut très attractif et sur lequel les candidats peuvent déposer leur dossier en ligne. A ce jour, il a permis de récolter 150 CV.

La phase d'intégration des nouveaux commerciaux a également été revue au terme de cette vaste opération de consultation. La recrue est toujours accueillie par le chef des ventes, mais elle est désormais suivie par un «parrain». Il s'agit d'un collaborateur n'ayant pas de lien hiérarchique avec le nouveau venu et qui est là avant tout pour répondre à ses questions. Une manière d'accompagner au mieux les nouveaux commerciaux pour les fidéliser.

Lifting pour la formation

La formation d'intégration a, quant à elle, subi une véritable métamorphose. Aux traditionnels modules sur les techniques de vente et les produits, s'ajoute désormais un chapitre sur la façon d'organiser son travail. L'objectif est de donner aux candidats les moins expérimentés les moyens d'optimiser leur journée de travail ou de hiérarchiser leurs missions pour ne pas se sentir dépassés dès leur arrivée. Durant la formation, qui dure une quinzaine de jours et se déroule au siège, une autre nouveauté a été mise en place: les recrues peuvent s'entretenir, après la journée de formation, avec un opérationnel (chef des ventes, directeur régional...), afin de comparer le contenu théorique de la formation avec les pratiques du terrain. Enfin, les formateurs se déplacent maintenant en régions, ce qui permet d'établir une continuité entre l'équipe de formateurs et les nouveaux commerciaux, une fois que ces derniers repartent dans leur agence.

La direction de Paritel Télécom a réuni l'ensemble des services concernés par le fort turnover des commerciaux pour réfléchir sur les moyens de combattre ce fléau.

Superseller.fr, le site de recrutement créé par Global Concept, la maison mère de Paritel Télécom, manie l'humour pour mettre en avant les valeurs de l'entreprise.

Redéfinition des fonctions

Mais ce n'est pas tout. La direction générale a également ouvert un chantier sur la définition des postes de commerciaux. Les équipes commerciales de Paritel Télécom étaient jusqu'à présent très segmentées. Elles étaient classées en trois niveaux (juniors, seniors et masters) répartis sur trois types de vente: les affaires nouvelles, la gestion du parc et les ventes complémentaires auprès de clients. «Nos collaborateurs avaient finalement du mal à se dessiner un parcours dans l'entreprise», constate le p-dg de Paritel Télécom. En début d'année, la direction a complètement modifié cette classification. Les commerciaux ont vu leur mission élargie: désormais, ils font tous de la prospection et de la gestion de clients existants. En outre, ils ont été rebaptisés «gestionnaires parc«. Une manière de leur donner plus de lisibilité sur leurs perspectives de carrière au sein de la société.

Et, pour mieux accompagner l'intégration et l'évolution des commerciaux, d'autres mesures touchant les managers ont été prises: ceux-ci suivent désormais une formation au management. Par ailleurs des référentiels de compétences ont été définis, ce qui permet à la direction de suivre chaque manager. Six mois environ après l'ouverture officielle de ce «Grenelle du turnover», les premiers résultats sont perceptibles: le taux de turnover est retombé à 17%. Satisfaisant, mais la direction n'entend pas s'arrêter en si bon chemin et annonce que d'autres actions vont suivre. Son objectif? 0% de turnover! Ambitieux... Mais pour relever ce défi, il faudra sans doute plus qu'un «Grenelle». Un plan Marshall peut-être?