Visions de l’entreprise du futur

Jean-Paul Aimetti, président de l’Adetem, professeur titulaire de la chaire de marketing du Cnam et directeur du centre de recherche en marketing au pole Léonard de Vinci. Également consultant en management. Auteur de plusieurs publications, dont Internet et la vente, aux éditions d’Organisation. “Le thème de la valeur va dominer le futur. Il concrétise une plus grande exigence des clients, le renforcement de leur poids par rapport à celui du vendeur/producteur. Dans la logique ultime d’une relation one to one, les rênes seront tenues par l’acheteur. Les métiers commerciaux vont devoir bouger en profondeur. Et les managers s’habituer à gérer une notion complexe : l’innovation, tout en conservant une vision à moyen terme.” Bien connaître son client est la vraie question. Le marketing se segmente de plus en plus, grâce à l’exploitation des bases de données, au datamining. Il tend à une démarche de personnalisation extrême, one to one. Même si l’univers de la vente aux entreprises connaît un retard persistant dans ce domaine. En matière de système d’information, les investissements en ERP ou dans les fonctions logistique et production avaient partiellement occulté les systèmes d’information marketing et commercial. Nous allons vers une rationalisation totale du circuit d’information commercial. Le temps du customer relationship management arrive. Je souhaite insister sur les changements liés à internet. Nous assistons à un doublement du nombre d’internautes tous les six mois. En 2005, les Français seront majoritairement internautes. La navigation et l’accès, encore un peu compliqués pour le grand public aujourd’hui, seront certainement plus faciles dans la décennie prochaine : l’accès sera sur l’ordinateur, sans doute sur le téléphone, la télévision ou le réfrigérateur ! Cela va bouleverser les marchés : prenez l’automobile. On peut imaginer qu’en 2002, 10 % des automobiles vendues en France, soit 200 000 unités environ, le seront grâce à internet. Le client n’ira plus visiter 5 ou 6 concessions pour faire son choix, interroger les vendeurs… Il se décidera en comparant sur internet. Ce sont donc des mutations fortes des rôles des métiers de la vente qui se profilent. Le fabricant aura moins besoin de commerciaux “banalisés”. Il y aura moins de commerciaux prospecteurs, ils basculeront sur la gestion de la relation client. En haut, se situeront des commerciaux uniquement dédiés aux ventes complexes, utilisateurs de progiciels, formés aux métiers de leurs clients. Et de l’autre côté, des gens dialogueront au quotidien avec les clients. La relation à distance, via le web, les call centers, voire les web call centers, va se développer. Un responsable marketing de Nouvelles Frontières m’expliquait récemment qu’ils venaient de recruter 25 personnes pour dialoguer par e-mail de manière personnalisée avec les internautes. Ce type de métier représente une source d’emploi extraordinaire. Les compétences devront recevoir l’injection des technologies nouvelles… Une deuxième vague énorme de réorganisation arrive, les organisations commerciales vont coller à la segmentation de la clientèle. Les managers vont devoir se faire à “l’entreprise étendue”, apprendre à intégrer les nouvelles technologies dans l’animation des équipes à distance, à travailler dans des groupes projets, transversaux, multifonctions. Tout cela n’est que le début, le mouvement doit continuer… Jacques Roos, directeur général France du Gartner Group. “De nouveaux process vont émerger dans les entreprises. Les nouvelles technologies liées à internet vont accompagner ces derniers, mais elles ne les créeront pas.“ Dans les cinq ou dix prochaines années, une révolution va se produire dans les entreprises. Jusqu’à présent, les organisations commerciales étaient focalisées sur un objectif : faire du chiffre. Un autre objectif plus large va apparaître : construire de la valeur à long terme. On est donc actuellement dans une phase de transition, où le comportement individuel du commercial est remplacé par la nécessité d’intégrer des process durables, où l’on va parler plus d’efficience que d’efficacité. Cela passe par quantité de sujets différents : nécessité de se réorganiser, de repenser la formation, d’ima-giner d’autres canaux de distribution, et d’adopter de nouveaux canaux de vente. Dans cette révolution, les nouvelles technologies liées à internet n’ont qu’un rôle de catalyseur, elles doivent accompagner et non pas précéder. Ces nouvelles technologies ne font que suggérer de nouveaux comportements, mais ces nouveaux comportements impliquent l’utilisation de nouvelles technologies. En un mot, il faut mettre la technologie au service d’un process qu’elle a contribué à suggérer et pas l’inverse. Mais cela suppose aussi un changement au sein des entreprises : il faut accepter le partage de l’information, passer de l’individuel au collectif. Par ailleurs, de plus en plus, on fera une distinction dans les sales process entre ce qui peut être automatisé et ce qui ne peut pas l’être, entre ce qui a un caractère automatique et ce qui constitue un acte de valeur ajoutée. Par exemple, pour un commercial, passer une heure au bureau à vérifier qu’une commande a été correctement effectuée est un gâchis, c’est une heure qui pourrait être libérée et passée sur le terrain. Assurément, les nouvelles technologies vont permettre cela, mais comme toujours, les schémas habituels seront difficiles à changer. Et il y aura un véritable clivage entre les entreprises capables d’anticiper, qui auront accompli leur révolution aux environs de 2005, et les autres, plus suivistes, qui attendront les années 2010. Jean-Benjamin Stora, professeur de gestion à HEC, psychanalyste et consultant au CHU de la Pitié-Salpêtrière à Paris. “Il faut rêver, imaginer un management à visage humain pour le XXIe siècle. Un management dans lequel on replacerait l’humain au cœur de l’entreprise.“ Aujourd’hui en France, les entreprises ne sont pas managées mais administrées : ce sont encore des structures trop lourdes dans lesquelles l’être humain n’est considéré que comme un rouage. Nous sommes dans un modèle qui garde les empreintes du début du XXe siècle, dans une gestion accélérée pour faire diminuer les coûts. Des objectifs comme le zéro stock, par exemple, font que des pressions toujours plus grandes s’exercent sur les salariés. Surcharge de travail, pressions de la hiérarchie, ordres contradictoires, tout cela a des conséquences sur la santé physique et psychologique des employés et se traduit par du stress (ndlr : une enquête publiée en 1999 par des chercheurs de 22 pays a montré que 26,2 % des Français sont atteints du syndrome du “burn-out” ou épuisement nerveux au travail). Je pense malheureusement que ce modèle ne va pas s’améliorer dans les années à venir, car la modification des comportements ne peut s’effectuer que sur du long terme et je n’en vois aucun signe à l’heure actuelle. Au contraire : la vague des fusions-acquisitions qui ne fait que débuter en Europe va entraîner des restructurations qui vont multiplier les souffrances. Or, ce stress a un coût énorme, tant pour les entreprises (absentéisme, etc.) que pour la collectivité (remboursements de Sécurité sociale). Donc, il faut imaginer un management à visage humain pour le XXIe siècle. Cela implique que les entreprises soient de petites unités où les gens se connaissent, des structures où l’on tient compte de la dimension psychologique des hommes. Pour cela, il faudrait des organigrammes aplatis, une organisation en micro-sociétés décentralisées où la gestion serait à la fois efficace et consensuelle. Mais on est encore loin de ces entreprises souples : aujourd’hui, les entreprises sont de gigantesques bureaucraties anonymes. Le grand défi du XXIe siècle, c’est de repenser l’organisation du travail, de revenir à des entreprises à taille humaine. Il faut faire preuve d’imagination et tenir enfin compte dans le management du vrai capital que sont les êtres humains ! Michel Pépin, directeur technique de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. “Pour les entreprises qui se placent dans une stratégie de changement et pas dans une adaptation passive, les 35 heures seront un vrai levier pour un nouveau management.” La réduction du temps de travail va s’accompagner inévitablement d’une réorganisation de l’entreprise. D’abord parce que pour maintenir l’activité d’un atelier par exemple, il faudra une nouvelle approche de la répartition des tâches, de la division du travail et du mode de coordination des compétences. Ensuite, la RTT va amener les chefs d’entreprise à gérer et à programmer différemment leur activité. Enfin, cela va changer fondamentalement le management, car l’encadrement est également concerné par les 35 heures. Les cadres devront donc modifier leurs rôles, déléguer plus et différemment. Pour les entreprises qui auront eu une véritable réflexion stratégique, la RTT contribuera à les faire passer d’une organisation taylorienne du travail à un management plus participatif. À condition évidemment que les directions ne considèrent pas simplement les 35 heures comme une obligation légale, mais aussi comme une chance, qu’elles saisissent cela comme un levier. Là, les bénéfices peuvent être importants : si l’on forme les salariés pour qu’ils soient plus polyvalents, on pourra maintenir et développer l’activité avec des gens moins présents sur le lieu de travail. Je pense que les entreprises qui ont déjà engagé une réflexion autour d’un projet qualité seront les mieux préparées au passage aux 35 heures. Pour les autres, tout dépendra de la manière dont la RTT est conduite en amont : les entreprises qui sauront tirer profit des 35 heures seront celles qui auront su instaurer un vrai dialogue avec les salariés. Georges Lewi, fondateur du groupe de communication Geodys, consultant en stratégie de marques. Chargé d’enseignement à HEC et au Celsa. Auteur de Sale temps pour les marques (Albin Michel), de L’odyssée des marques (Albin Michel) et de La marque (Vuibert). “La concentration de la distribution et sa volonté de ne proposer que deux à trois marques par segments de marché vont dans le sens de la disparition des marques. Mais plus que les marques locales, ce sont les marques tribales, qui rassemblent la jeune femme américaine ou française de 30 ans, qui me paraissent l’avenir. Cela va de pair avec la renaissance de la distribution spécialisée.” Le mouvement le plus intéressant, c’est le tribal international, qui n’existait pas il y a cinq ans. On n’en est qu’aux débuts, et on a la sensation que le monde grandit, s’élargit. Un changement de marque prend globalement le temps d’une génération. Mais les générations technologiques d’aujourd’hui accélèrent ce temps, qui est aujourd’hui de moins de dix ans. La bataille des marques devient mondiale, mais les mouvements de rachat ou de fusion ne changent pas le sens profond d’une marque, de ses valeurs, de son territoire. Une marque jouera toujours le rôle d’un repère sur un marché. Elle est constituée d’éléments de qualité et de confiance, d’innovation, de plaisir, de proximité, de crédibilité. Parmi ces éléments, on voit se développer l’importance chez le consommateur des valeurs de reconnaissance, de transparence, et de l’éthique. Les hommes vivent de plus en plus vieux, c’est pourquoi je pense que l’exigence santé va devenir dans nos sociétés occidentales un mouvement de fond. D’autre part, l’exigence de service est plus forte, et son attente immédiate. Je note un comportement qui devient massif dans l’univers B to B et chez les jeunes générations de consommateurs : l’utilisation de l’e-mail. La généralisation complète va demander 10 ans, quatre à cinq ans en B to B. D’un autre côté, les marques ont besoin de proximité. Il va falloir inventer de nouveaux systèmes de relation, créer des systèmes de rencontres, régionales peut-être. Mais on revient à des choses anciennes, comme les caravanes publicitaires ou les consumer magazines. On croit réinventer, mais souvent on ne réinvente pas grand-chose. Je trouve que le système des flagshops, ces magasins “lieux de vie”, vitrines d’une marque comme les Nike Stores par exemple, représentent une démarche intéressante. Le one to one ? Il me paraît déjà une réalité en B to B. La gestion d’un portefeuille de marques correspond souvent à la gestion de différents circuits de distribution. Les organisations des entreprises, notamment commerciales, vont donc beaucoup évoluer. De plus, pour maintenir les coûts commerciaux, la partie de la force de vente “assise” et le recours au call center, à internet, se développent. Je crois aux ajustements permanents dans ce type de logiques complexes. L’homme est toujours un animal, et aura toujours besoin de repères clairs, simples, sensoriels.

Les rendez-vous du futur Futuract 99 (World Business Forum). Séminaire ambitieux organisé par Icad et HEC. Au rendez-vous : des prospectivistes et des dirigeants d’entreprises. Des intervenants internationaux et des professeurs d’HEC s’essaieront à dessiner le nouvel ordre économique mondial, les révolutions technologiques, le profil de l’entreprise de demain, l’entreprise face à ses nouveaux défis et les “visions pour construire demain“. Une exposition, Futura, présentera des prototypes sur 1 100 m2. Les 14 et 15 décembre au Palais des Congrès de Paris. www.futuract.com Ouvrages : Demain, par Michael Dertouzos (éditions Calman-Lévy). Quelle entreprise demain ?, de P. Coureil et J. Kurtzmann (Maxima Laurent du Mesnil éditeur). E-Business Technology Forecast, publié fin octobre par PricewaterhouseCoopers. Futuribles, la principale revue de prospective française (mensuelle).

Le futur en prévisions chiffrées Selon une étude IDC de 1999, l’e-commerce devrait générer 300 milliards de francs en 2003. C’est l’e-commerce B to B (inter-entreprises) qui constituera l’essentiel des revenus dans les 5 ans à venir (79 % contre 21 % pour l’e-commerce B to C). Il y aura plus de 120 000 cybervendeurs en 2003 selon la même étude. Pour les entreprises interrogées (450) par Pricewaterhouse-Coopers, l’e-business représente 0,6 % du CA, mais sa part devrait s’élever à 6 % dans deux ans, et à 16 % dans les 5 ans. Pour quelques entreprises, la proportion atteindrait même 60 % de l’activité. Plus de la moitié des sondés pense que la rentabilité sera atteinte dans les deux ans, un tiers dans les cinq ans. Quant à la gestion de la relation client, selon une étude Cap Gemini/IDC de 1999, 2 entreprises françaises sur 3 se disent intéressées par la mise en place d’une solution de customer relationship management (CRM). Selon l’étude “Dataquest Perspective on CRM Solutions” du Gartner Group, datant de janvier 1999, le marché mondial du CRM devrait atteindre 7 Md$ (soit 45,5 milliards de francs environ en 2003).