"La communication et la transparence sont essentielles pour un rapprochement réussi"

Quelles sont les cibles de l'entité "réseaux directs", que vous dirigez ?

Nous commercialisons des solutions de prévoyance et de santé à la fois collectives, auprès des entreprises de un à 1 000 salariés, et individuelles, auprès de particuliers. Ces derniers ont notamment accès à nos 23 boutiques réparties sur l'ensemble du territoire, tandis que les petites entreprises de un à neuf salariés relèvent de notre plateforme de conseillers sédentaires. L'entité réseaux directs compte 500 collaborateurs commerciaux, fusion achevée, et il existe par ailleurs un réseau de vente indirect : ce sont nos courtiers.

Quelle est votre démarche commerciale ?

Notre offre commerciale repose sur un tryptique : garanties, services et accompagnement social. Au-delà des garanties d'assurance, nous proposons des services de diagnostic, par exemple sur la santé au travail, l'absentéisme, etc. ou des services pour agir en termes de prévention et d'accompagnement, comme des dispositifs de dépistage, des campagnes de vaccination en entreprise, un accompagnement du retour à l'emploi... Les services d'accompagnement social font partie intégrante de cette proposition.

Quels défis avez-vous relevé lors de la fusion ?

Sur le périmètre du réseau direct, il y avait auparavant 250 collaborateurs chez Malakoff-Médéric, et 250du côté d'Humanis. L'équipe de vente a donc doublé. L'enjeu principal était de profiter du rapprochement pour mieux travailler le portefeuille de clients. Les deux portefeuilles étaient assez complémentaires au plan des branches professionnelles, c'est-à-dire des conventions collectives avec lesquelles nous travaillons.

Il y a également une complémentarité territoriale. Nous avons réparti les portefeuilles en établissant des ratios qui permettent d'assurer un minimum de contacts qualifiés auprès des clients.

C'est-à-dire ?

Selon les tailles d'entreprises, chaque commercial a un, deux ou trois points de rencontre annuels avec son client. Ces entretiens sont l'occasion de faire un point sur l'état du compte et d'échanger sur l'évolution des enjeux et des besoins de l'entreprise en termes de protection sociale.

Nos conseillers commerciaux sont là pour accompagner nos clients, qu'ils soient dirigeants d'entreprise, responsables RH ou bien partenaires sociaux, dans la conception et la mise en oeuvre d'une démarche globale, allant d'une phase d'analyse à l'évaluation des dispositifs mis en place. Avec 17 % de parts de marché, nous sommes aujourd'hui les leaders de l'assurance collective.La fidélisation de nos clients est donc également un enjeu majeur.

Comment s'est déroulé le volet managérial du rapprochement ?

Nous avons travaillé six mois en amont, en faisant intervenir les directeurs de région, qui ont porté la parole et donné du sens au changement. Nous avons développé un programme de formation conséquent, pour que chacun puisse s'approprier les offres et les portefeuilles mixtes. Car nous avons décidé d'emblée de mixer les portefeuilles, afin de créer une acculturation réciproque. Toutes les délégations (les sites) n'ont pas pu être fusionnées immédiatement, mais nous avons fait évoluer les profils sur le terrain.

Et plus concrètement ?

Certains managers, par exemple, se sont vus confier un rôle d'animateur des ventes régional,dans le but notamment d'améliorer la montée en compétence commerciale des collaborateurs. Ils encadrent notamment des assistants commerciaux aujourd'hui amenés à faire de la vente, alors qu'ils se consacraient auparavant uniquement à l'administratif.

Dans leur nouvelle mission,ces animateurs des ventes forment donc à la technique et à la posture commerciale. Ils ont une approche de coaching et accompagnent les collaborateurs en tournée pendant trois jours,puis les épaulent dans leur plan de progression partagé. Ils travaillent pour cela de concert avec le manager direct du collaborateur, ce dernier étant impliqué dans la définition des axes de progrès.C'est donc une démarche tripartite.

Quelles sont, selon vous, les clés d'un rapprochement réussi ?

La communication et la transparence sont bien entendu essentielles, de même que l'appui des managers de proximité. Il est important de rassurer les équipes quant à leur portefeuille, d'expliqueret de fixer des objectifs réalistes. En outre, le fait de disposer d'une nouvelle offre permet aux équipes de vendre mieux, c'est un point à valoriser.

Enfin, nous avons créé des rencontres et de multiples occasions d'échanges. Il y a eu des réunions régionales, trois séminaires pour les animateurs des ventes, un séminaire spécifique aux managers de proximité, sans oublier notre convention commerciale annuelle en mars 2019 à Lyon, qui a réuni 2 000 personnes.

Et en septembre dernier, nous avons organisé les traditionnels séminaires de rentrée sur deux jours dans chaque région. Il s'agissait de faire un bilandu rapprochement et de lancer les priorités.

Justement, quel bilan tirez-vous de la fusion ?

Le niveau d'activité prouve qu'elle a fonctionné. Nous sommes sur une tendance conforme à l'objectif. Par ailleurs, nous sommes toujours attentifs à la bonne marche de la transformation et nous restons à l'écoute du climat social, cela fait l'objet d'une séquence dans la réunion mensuelle du réseau.

Aujourd'hui, on constate une bonne entraide et une solidarité au sein des équipes, notamment autour de la prise en main des outils de travail. Et nous avons des échos positifs des "conseillers de vente et relation client" montés en compétences. Après six mois de travail et six mois d'accompagnement, et avec de nouveaux objectifs, ils affirment en majorité ne pas vouloir revenir en arrière.

Votre groupe est actif au sein des DCF. Que vous apporte cette adhésion ?

Nous apprécions d'échanger entre pairs sur la fonction commerciale et sur la transformation de nos missions et de nos méthodes de travail. Malakoff-Médéric-Humanis participe à la chaire développée entre les DCF et EM Lyon Business School, sur l'impact de la digitalisation sur la transformation de la fonction commerciale.

Enfin, nos équipes sur le terrain sont adhérentes et participent activement au réseau DCF pour contribuer aux échanges entre pairs et s'intégrer dans les réseaux économiques locaux.