Comment mieux gérer ses clients stratégiques ?

Qui sont vos clients stratégiques?

C'est la vieille loi de Pareto que l'on applique la plupart du temps : 20 % des clients font 80 % de vos ventes. Mais cela ne signifie pas pour autant que stratégique est synonyme de gros client. Par conséquent, cela n'implique pas toujours de devoir leur consacrer une équipe dédiée. Au contraire : une vision d'équipes "fluides"(1), dotées d'une plus grande souplesse d'action et d'un mode de fonctionnement "projet" est souvent plus intéressante, notamment dans les TPE et les PME qui n'ont pas la ressource nécessaire pour détacher des commerciaux auprès des clients les moins stratégiques.

La première étape que l'on peut recommander est donc de définir qui sont vos clients stratégiques. Ce ne sont pas nécessairement vos plus gros clients, mais ceux avec lesquels vous voulez construire une relation de long terme, créatrice de valeur mutuelle. Cela peut vous conduire à ne plus vouloir travailler avec certains comptes trop importants, qui génèrent une dépendance excessive, ou à vous recentrer sur des clients plus modestes, mais dont le potentiel de développement vous paraît prometteur et en phase avec votre vision. Naturellement, les clients grands comptes sont plus complexes, requérant davantage d'efforts et de temps, mais sont supposés devenir de plus en plus rentables à long terme. Attention, si vos clients stratégiques sont aussi (ou uniquement) des clients de taille intermédiaire, ils seront des valeurs sûres qui pourront être plus facilement pérennisées. Il faudra probablement prévoir un traitement à la fois spécifique et réactif avec eux. D'où l'intérêt d'imaginer une équipe "comptes stratégiques" fluide.

Équipe dédiée ou équipe mutante?

Dans quel cas doit-on constituer une équipe dédiée ou ad hoc ? Équipe classique ou fluide, dans tous les cas, la relation est centralisée par un manager des comptes stratégiques. Si vous constituez une équipe classique, dédiée uniquement aux comptes-clés, faites en sorte qu'elle soit stable et composée de commerciaux identifiés pour gérer uniquement ces clients-là. Cette équipe est séparée de la force de vente conventionnelle. Si votre choix est celui d'une équipe fluide ou "mutante", optez pour un responsable des comptes stratégiques au centre de la relation commerciale. Il coordonnera de façon souple et selon les besoins des équipes ad hoc, pour un temps donné, en mode projet. Seuls certaines ­ressources et processus sont dédiés aux clients stratégiques. Les autres, notamment les collaborateurs nécessaires pour un client donné, sont identifiés et cooptés selon les besoins du projet du moment. La souplesse est donc indispensable.

Comment choisir l'une ou l'autre structure ? Ce choix ne dépend pas seulement de la taille des clients concernés, mais est également tributaire des moyens commerciaux dont vous disposez : l'équipe dédiée est forcément plus coûteuse, et doit avoir une probabilité de résultat calibrée en conséquence. Mais le choix est surtout fonction du besoin récurrent des clients ciblés. S'il est nécessaire d'avoir constamment la même compétence pour gérer la relation commerciale, il vous faut une équipe stable, ou même un commercial exclusif. Mais si vous devez solliciter des compétences différentes au fil du temps et faire appel à plusieurs métiers, selon le projet, inutile de figer une équipe dite "grands comptes". C'est le cas, par exemple, quand un industriel veut acheter votre dernière machine, ainsi que les services d'un ingénieur en maintenance. Le responsable des comptes stratégiques fera appel à l'équipe d'ingénierie pour le service, et, pour la machine, traitera avec le responsable de production. Pour un autre client, seule l'assistance technique pourra être sollicitée. Il s'agit d'être dans la saisie proactive d'opportunités.

Quelle structure pour une équipe fluide?

Dans ce cadre, vous avez à mettre en place une méthode de travail spécifique aux équipes comptes clés et pouvant s'affranchir des contraintes d'une équipe fixe. Le point majeur consistera à identifier les "ingrédients" essentiels pour cette équipe, et à séparer les ressources constantes que gère le manager, des moyens souples nécessaires pour l'équipe fluide.

Je mets actuellement en place cette méthode dans une TPE d'ingénierie. Nous avons commencé en classant les priorités dans la relation avec les clients stratégiques qui créent l'avantage concurrentiel, dans quatre catégories :

Les buts : à ce stade, vous décidez des objectifs à court terme, et surtout du potentiel à long terme par client. Puis, vous bâtissez un prévisionnel suffisamment souple pour mobiliser les collègues indispensables le moment venu.

Les processus commerciaux : au fur et à mesure que les échéances arrivent avec les clients stratégiques, vous prévoyez, dans les plannings, les interventions des collègues en question. Alors qu'en équipe dédiée, le responsable des comptes stratégiques veille avant tout à la coordination des activités chez les clients, en équipe fluide, il coordonne essentiellement dans son entreprise. Un fonctionnement qui nécessite de prévoir des réunions régulières ouvertes aux différents corps internes de métier.

Les ressources : l'équipe fluide doit pouvoir compter sur l'implication et un accès immédiat aux dirigeants si besoin. Ce mode de fonctionnement et l'importance de ces clients ne souffrent en effet aucun retard, et requièrent des informations complexes. Vous devez ainsi prévoir pour l'équipe un accès prioritaire aux différents supports généraux de l'entreprise. Un partage systématique avec les autres collaborateurs et services au sein de l'entreprise permet également à chacun de comprendre l'enjeu porté par ces clients.

Les indicateurs de performance : ils peuvent être, comme toujours, nombreux. Ils incluent des résultats commerciaux, des indicateurs de performance de l'équipe, de productivité, du développement de compte, de qualité des ­processus, etc. Dans tous les cas, la mesure de ce qui est fait compte au moins autant que le résultat atteint. Et ce, à plusieurs niveaux afin de pouvoir suivre, d'anticiper et de démontrer la valeur de votre partenariat :

- Pour l'entreprise : il convient de mesurer le potentiel commercial du client, les chiffres d'affaires et les marges, mais aussi les innovations déployées, l'efficacité globale...

- Pour le manager de l'équipe : il doit mesurer a minima la performance de ses processus, les résultats par compte, etc.

- Pour les membres de l'équipe : ils évaluent leurs résultats individuels et collectifs, ainsi que la satisfaction des clients, le suivi des méthodes, etc.

- Pour l'environnement : des outils d'analyse tels que des matrices SWOT(2), des indicateurs de la relation client, de leurs marchés, etc., sont nécessaires pour les bilans réguliers faits au client.

(1) D'après l'article de K. Bradford, G. Challagalla, G. Hunter et W. Montcrief, Strategic Account Management : "Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts", Journal of Personal Selling and Sales Management, volume 32, n° 1, hiver 2012.

(2) SWOT est un acronyme anglais pour Strengths (S - forces), Weaknesses (W - faiblesses), Opportunities (O - opportunités), Threats (T - menaces), qui représentent les facteurs externes et internes de l'entreprise.

L'expert

Pascal Brassier est maître de conférence en marketing, vente et négociation à l'École universitaire de management de l'université d'Auvergne, et responsable de la mention marketing. Coresponsable de l'équipe recherche en marketing du laboratoire CRCGM, il est l'auteur du blog www.negoexperts.fr.