Quatre pièges à éviter lors d'une visite client avec son commercial

1. Y aller les mains dans les poches

Vous avez à votre compteur des centaines de rendez-vous commerciaux, et la tournée en binôme est devenue un exercice régulier au sein de votre équipe... Mais ce n'est pas une raison pour négliger la préparation du rendez-vous !

Tout d'abord, vous aurez pris soin de prévenir à l'avance le collaborateur concerné. Dans un premier temps, questionnez-le sur le client, l'historique de la relation, l'encours commercial, les enjeux de la visite et l'argumentaire qu'il compte utiliser. Cela vous sera utile pour votre propre information sur le client et son marché, mais également pour jauger la façon dont votre commercial a anticipé l'échéance. Car une négociation mal préparée a peu de chances d'aboutir, ce dont le collaborateur doit être conscient.

Lors de cette préparation, saisissez l'occasion pour attirer son attention sur des points particuliers ou profitez-en pour lui livrer des informations qui l'aideront à mieux vendre, comme l'imminence d'une campagne promotionnelle, ou bien un ­service bientôt disponible. Si vous décidez d'accompagner un nouveau commercial, n'omettez pas d'expliquer les raisons de votre présence, d'indiquer qu'il s'agit d'une visite de routine, rituelle, et surtout, rassurez le vendeur sur le fait qu'il restera maître de l'entretien. En effet, accompagner revient à observer et aider, afin de développer les capacités commerciales du collaborateur, plutôt que de piloter l'équipe à distance, uniquement au vu des résultats des collaborateurs.

2. Prendre la place du vendeur

Pour un manager commercial qui excellait en tant que vendeur terrain, il peut se révéler frustrant de rester "dans son coin" lors d'une négociation commerciale et de ne pas intervenir. D'autant plus lorsqu'on veut montrer l'exemple et faire une démonstration directe de ses capacités. Il est pourtant indispensable, en tant que manager, que vous restiez au second plan lors de l'entretien, afin d'avoir une photographie la plus réaliste possible du savoir-être et du savoir-faire de votre vendeur. Certains managers n'hésitent pas à aborder le rendez-vous sur le ton de l'humour, et lancent au client " Je ne suis qu'un stagiaire, ne faites pas attention à moi ! " Quoi qu'il en soit, à chacun son rôle : le commercial a la main pour mener son entretien et négocier, tandis que le manager peut éventuellement intervenir pour s'exprimer sur certains sujets généraux : la stratégie commerciale de l'entreprise, les actions de marketing en cours, ou bien encore la communication (publicité, promotion). En tant que directeur commercial, vous pouvez également évoquer le marché, parler de telle ou telle initiative d'un acteur marquant...

Mais le fait que le supérieur hiérarchique intervienne dans la négociation comporte plusieurs dangers. Tout d'abord, cela risque de frustrer le commercial, qui se sentira dépossédé de son entretien, bien qu'il l'ait préparé. Ou bien, à l'inverse, ce dernier risque de se reposer sur son patron et d'aller ainsi à la facilité. Le client, quant à lui, aura tendance à ignorer le vendeur et à s'adresser à Dieu plutôt qu'à ses saints, y compris pour le suivi de la vente, ce qui deviendra ingérable pour le manager. Enfin, se substituer au vendeur peut potentiellement représenter une mise en danger pour le manager : soit il réussit (il vend, obtient la commande ou l'accord du client) et il n'est pas sûr que cela serve d'exemple au commercial, soit il échoue et il écorne alors son image de professionnel.

3. Se faire piéger par le client

Lorsque le client visité est un acheteur régulier, un distributeur, un concessionnaire ou un agent, il y a un risque que celui-ci cherche à obtenir des conditions commerciales plus avantageuses au motif que l'interlocuteur qu'il a en face de lui (le manager) a une marge de négociation plus importante que le commercial avec lequel il traite habituellement. Si le manager tombe dans ce piège, l'acheteur en profitera systématiquement et le vendeur sera obligé de s'aligner : " J'ai un accord avec votre patron ", se verra-t-il rétorquer. D'autre part, si l'interlocuteur n'est pas un client régulier, il peut se méfier en voyant arriver le commercial accompagné de son patron, et suspecter la technique dite du "passage de main". Régulièrement pratiquée par les vendeurs magasin (dans le secteur de l'ameublement entre autres) en connivence avec leur hiérarchie, il s'agit d'une méthode de vente ponctuelle, en "one shot", où les prix baissent à la faveur de la présence du manager alors qu'ils étaient artificiellement gonflés. Pour toutes ces raisons, le manager doit éviter de répondre au client qui l'interpelle (sur une offre, une remise, ou un tarif privilégié). Il doit alors se tourner vers son vendeur avec la phrase suivante : " Qu'avez-vous décidé de mettre en place dans ces conditions ? " Ne décidez jamais en lieu et place du commercial, et laissez-le seul juge de l'action à mettre en oeuvre.

4. Zapper le débriefing

Puisque la visite accompagnée a une valeur pédagogique, celle-ci doit être analysée a posteriori par les deux participants. Commencez par recueillir l'avis du collaborateur, en lui demandant comment l'entretien s'est déroulé selon lui, s'il a obtenu ce qu'il souhaitait, quelle suite compte-t-il donner à la visite afin de la replacer dans un plan de suivi des ventes. Puis, faites à votre tour un feed-back, basé sur des conseils et recommandations, afin de faire progresser le vendeur dans sa pratique commerciale. Soulignez les points forts, pointez ce qui est maîtrisé par le collaborateur, et relevez les points à améliorer lors des prochaines visites. L'échange doit être constructif et rassurant pour le vendeur, qui doit sentir qu'il n'est pas jugé, mais qu'au contraire, le but est de le faire progresser. Au sortir de la journée, il est d'ailleurs utile de planifier la date d'une prochaine visite commune, afin que l'accompagnement garde son côté rituel et formateur.

L'expert

Dominique Deloche est coach indépendant,
formateur, expert en systèmes d'évaluation.
Il intervient régulièrement sur les thèmes de la pratique managériale,
du commerce, des techniques de ventes et de la négociation sociale.
Il est l'auteur de plusieurs ouvrages,
dont "64 gestes et postures du management de proximité".