Business : surfez sur la reprise

1. Motivation : managez en mode accéléré

Vinci, Bouygues, Eiffage... les majors du BTP ont constaté durant l'été une reprise de l'activité dès le premier semestre 2021 tandis que les entreprises du CAC 40 ont enregistré des résultats meilleurs qu'en 2019. La note de conjoncture à début août de la Banque de France acte la reprise malgré les difficultés d'approvisionnement et de recrutement. La période qui s'ouvre est inédite, le champ des possibles vaste, le potentiel de business énorme. "La reprise est là, les directions commerciales doivent à la fois faire face au rush de la fin d'année et poser les jalons pour préparer 2022. Car, oui, les budgets se débloquent mais la concurrence est plus forte. Et seules les forces de vente alignées dans une logique d'écoute et d'accompagnement clients feront la différence", prévoit Charles Verot, directeur général de Mercuri International.

Ajouter des boosters

Comment dans ce contexte maintenir la motivation de tous ? En jouant sur la rémunération ! "Le système du variable est-il suffisamment agile pour répondre aux actions engagées à court terme et aux actions permettant de construire le futur ?" interroge Charles Verot. Trop souvent, dénonce ce consultant, "le variable n'est indexé que sur le résultat attendu, au lieu de prendre en compte les efforts". Le variable représente un outil efficace pour encourager les commerciaux à "passer" les hausses tarifaires du moment, mais il ne faut pas oublier de préchauffer 2022.

L'animation par des challenges courts et récurrents s'envisage dès septembre. "Le manager doit identifier rapidement les KPI stratégiques à l'accélération, découper l'activité quotidienne des forces de vente et animer chaque étape de la vente, de la prise de rendez-vous jusqu'à la signature", conseille Christophe Trémoulinas, CEO et fondateur de Roadoo, application d'Incentive.

En partant sur des challenges avec des remises à zéro en début de chaque période (mois ou semaines), le manager offre à chaque commercial la possibilité de briller. "On peut assimiler cela aux étapes du Tour de France. Un participant en retard sur les objectifs globaux pourra quand même gagner un challenge sur une semaine. C'est très bon pour la motivation et l'engagement. Deux types de formats sont à privilégier : les challenges individuels avec classement pour créer de la compétition ; et les challenges par équipe pour renforcer le sentiment d'appartenance", explique Christophe Trémoulinas.

L'important est de récompenser la performance et la sur-performance par des boosters. "Le podium reste un indicateur fort au sein d'une force de vente, les primes sur objectifs également. Les commerciaux restent attachés à l'argent, toutefois de nombreuses études prouvent que les récompenses les plus efficaces sont plutôt de beaux cadeaux. C'est pourquoi nous recommandons de compléter les primes avec une alternance de store bien fournis en cadeaux, e-cartes, beaux voyages et team building. Il faut également récompenser les managers des forces de ventes, plus enclins à animer le challenge s'ils sont eux-mêmes challengés", souffle Christophe Trémoulinas.

Chez Talent.com, moteur de recherche dédié à l'emploi, Adrien Scemama, directeur commercial, a décidé de mettre en place des incentives un peu exceptionnelles. "Traditionnellement, les commerciaux sont rémunérés au chiffre d'affaires, mais nous avons ajouté des boosters, des primes pour récompenser le dépassement des objectifs et nous organisons des challenges individuels - parfois à la journée - sur la prise de rendez-vous notamment. En effet, les décisions budgétaires dans notre secteur se prennent avant la fin de l'année", commente-t-il.

L'idée étant ici de stimuler les commerciaux sans les mettre en concurrence. Le retour au bureau fait grincer quelques dents, tout comme la reprise des rendez-vous physiques. "Les très bons résultats en home office rendent l'acceptation plus difficile, mais il est important d'être à nouveau ensemble pour cultiver l'esprit d'équipe et les rencontres en présentiel avec les clients aident à signer les contrats", estime Adrien Scemma.

Enrichir la mission

"Le manager demande à ses commerciaux de s'impliquer davantage sur des sujets transverses, par exemple faire remonter les informations concernant les difficultés de ses clients afin d'améliorer les offres, participer à la mise au point d'une stratégie par zone... il s'agit de rôles nouveaux, enrichissants. D'ailleurs certaines entreprises ne s'y trompent pas et rémunèrent ce surcroît d'activité ", constate Mohammed Ziyed Hadfi, director of international development d'Halifax.

C'est la tendance du moment, les chasseurs solitaires sont invités à réintégrer le bureau ou, tout au moins, à prendre part à des réunions multi services. "Nos clients nous demandent d'analyser les profils des commerciaux afin de les orienter en fonction de leur prédisposition, certains étant plus enclins à prendre en charge la relation client, d'autres à définir une stratégie régionale", ajoute Mohammed Ziyed Hadfi.

Car, depuis la Covid-19, les lignes ont bougé. "Avec trois conséquences : la dimension collective des performances commerciales occupe une part croissante, la posture de commercial-expert ou conseil se focalise moins sur le volume mais davantage sur le cross-selling et l'up-selling, la logique de vente omnicanale croît, les entreprises n'attendent plus des commerciaux qu'ils signent des ventes en direct, mais qu'ils développent l'omnicanal. Par conséquent, le commercial se concentre moins sur l'acte de vente", détaille Nicolas Marilly, directeur en charge de la transformation des fonctions vente, service et marketing chez Capgemini Invent France.

Manager au plus près

"Beaucoup de choses ont changé pour les managers, les outils et en particulier les outils collaboratifs ont pris une place très importante dans le suivi et l'animation de l'activité qui se font à distance", glisse Marc Sabatier, président de Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation, management et innovation. Chez Roadoo, Christophe Trémoulinas lie d'ailleurs l'accélération de sa propre activité aux besoins urgent des entreprises qui recherchent des applications pour venir en aide à des managers un peu en souffrance.

Le manager ne pilote plus exclusivement sa force de vente au résultat mais cible les actions commerciales sur lesquelles il vient en support. "Passer trop de temps en entretien à exposer les objectifs a peu de sens, affirme Charles Verot. Pour impliquer davantage les commerciaux, il faut multiplier les temps d'échange réguliers pour se concentrer sur le comment faire plus que sur le combien. Le but ? Recueillir leurs suggestions et les projeter dans l'action." Et embarquer les autres départements (marketing, administration des ventes, SAV) pour apporter de la valeur au client.

L'alignement de la force commerciale se construit. Chez Proebo Promoplast, fournisseur de solution de communication (enseigne, emballage, PLV, site Internet), Arnaud Dubois directeur commercial a modifié ses habitudes et instauré de nouveaux rituels : "nous organisons des réunions en visio tous les vendredis afin d'échanger avec les commerciaux en région sur les bonnes pratiques, les succès, les questionnements". Des séances hebdomadaires qui viennent en renfort des réunions physiques trimestrielles. L'activité du groupe est soutenue, il cible des secteurs en croissance (la pharmacie, le commerce alimentaire), multiplier ces échanges lui permet de faire passer les messages. "Nous mettons l'accent sur l'importance de la prise de rendez-vous téléphonique pour optimiser les tournées et sur le suivi via le CRM", complète-t-il.

Au-delà de la rémunération, de la fonction et de l'animation pour la soutenir, "les moins de 30 ans se mobilisent sur des valeurs, l'engagement de l'entreprise, son empreinte carbone, sa RSE, il faut donner du sens", conclut Charles Verot. La RSE se trouve aujourd'hui au coeur de l'efficacité commerciale. À la fois pour motiver les équipes et pour attirer les candidats.

2. Offre : orientez le client vers les services

La presse s'en est largement fait l'écho à la fin du mois d'août, Toyota France a mis son usine d'Onnaing (Nord) à l'arrêt en raison d'une pénurie de semi-conducteurs. En cause la Covid-19 qui sévit en Malaisie, pays où sont installés les fournisseurs du constructeur. Mêmes causes mêmes effets, Stellantis (ex-PSA) a dû également interrompre temporairement sa production.

"Aujourd'hui, le problème n'est pas de vendre, car la demande est soutenue, mais de gérer les pénuries, la hausse des prix des matières premières et les délais d'approvisionnement", résume Mohammed Ziyed Hadfi, director of international development d'Halifax Consulting. Face à une situation mondiale commune à de nombreux secteurs d'activité, les directions commerciales n'ont pas d'autres choix que d'accompagner leurs forces de vente dans la mutation de leur mission. Mot d'ordre : garder la pêche !

Ajuster l'offre

"Il faut que le commercial soit capable d'orienter le client vers des services ou vers les produits que son entreprise peut fournir plus facilement et donc accroître la part des ventes de prestations, ce qui représente un changement profond dans le job, les forces de vente terrain étant attachées à leurs produits", explique Mohammed Ziyed Hadfi. Non seulement la vente change d'objet, mais le commercial se retrouve parfois en face d'un nouvel interlocuteur et doit déployer un nouvel argumentaire. En outre, les clients sont encore inquiets.

En phase de forte accélération depuis plus de trois ans, Oxalys, éditeur de solution de digitalisation des achats, se trouve face à une situation qui évolue : "Nous enregistrons de plus en plus de demandes entrantes, avec des clients qui, compte tenu de la situation économique et sanitaire actuelle, sont de plus en plus frileux à s'engager ; cela peut entrainer des décalages et des cycles de vente un peu plus longs", déclare Harmony Razafi, directrice des ventes d'Oxalys.

Ses équipes doivent plus accompagner les clients dans leur démarche d'achat. "Nous adaptons notre discours et notre offre, par exemple en la séquençant, ou en proposant des Proof Of Concept (POC), qui permettent de rassurer et d'embarquer plus facilement et rapidement le client, tout en limitant les risques de non-décisions", précise-t-elle. Alors que les ETI ont parfois différé leurs appels d'offres, Oxalys étend ses parts de marché avec des cibles PME aux budgets restreints et compense par du volume.

Jouer la transparence

"Un des sujets clés de la performance au 4e trimestre 2021 porte sur la renégociation des prix et des délais de livraison", annonce Mohammed Ziyed Hadfi. Si les entreprises enregistrent dans de nombreux secteurs (industrie pharmaceutique et bâtiment) des résultats records et absorbent en partie la hausse des coûts, elles devront la répercuter tôt ou tard. En outre, lorsque dans un contrat le délai de livraison est reporté, des pénalités s'appliquent. Un nouveau rapport de force s'engage.

"Les commerciaux qui ont soigné leur relation client seront plus à l'aise que les autres pour faire patienter et trouver des solutions acceptables", ajoute ce consultant. Chez Tryba, concepteur, fabricant et installateur de menuiseries, les délais de livraison sont passés à plus de dix semaines au lieu de quatre ou six habituellement. " Cette situation n'a pas d'impact pour l'instant sur notre activité, mais nous demandons à nos commerciaux de prendre des précautions et d'annoncer immédiatement les délais actuels ", indique Philippe Spindler, directeur commercial. Quant à la flambée des prix du bois et de l'aluminium, Tryba en absorbe une partie pour préserver ses partenaires mais a dû néanmoins revoir ses tarifs et procédé à deux hausses en début et en milieu d'année.

En cette rentrée 2021, les organisations investissent dans des formations à la négociation afin de soutenir leurs collaborateurs. C'est essentiel mais insuffisant. "L'implication du haut management pour accompagner les équipes et expliquer les causes des hausses tarifaires à plus haut niveau chez les clients est essentielle pour convaincre", martèle Charles Verot, directeur général de Mercuri International. À bon entendeur.

3. Organisation : gagnez en agilité !

L'accélération de l'activité a démarré pour beaucoup d'entreprises au second trimestre et s'amplifie depuis la rentrée. À l'heure du rush, dans le secteur B to B, les entreprises font face à trois tendances selon Nicolas Marilly, directeur en charge de la transformation des fonctions vente, service et marketing chez Capgemini Invent France : la digitalisation et l'omnicanal qui se poursuivent malgré l'assouplissement des règles sanitaires ; la vitesse et l'efficacité attendue par les clients dans le traitement de leur demande ; le besoin de plus de personnalisation et d'expertise. La crise sanitaire est passée par là. Post-Covid, la vente a changé, elle mélange distanciel et présentiel, canal digital et rendez-vous physique, rythme synchrone et asynchrone.

Flexibilité

" Nous faisons face à des enjeux à la fois sociétaux, environnementaux et réglementaires qui rendent nos métiers passionnants et à un marché très dynamique, mais pour l'adresser, l'agilité est clé ", témoigne François Briot, directeur général en charge du commerce d'Alkern, groupe spécialisé dans les produits préfabriqués en béton. Alkern emploie 50 commerciaux et s'appuie sur une cinquantaine d'usines en France.

" Nos forces de vente sont mises à l'épreuve. Face aux besoins de leurs clients, elles doivent chercher des solutions avec le back office (l'ADV, la logistique), ce qui demande une mobilisation de tous, y compris des directeurs commerciaux régionaux qui soutiennent les équipes et rencontrent les clients en direct si besoin ", ajoute le dirigeant.

Pour lui, la solidarité et la flexibilité des équipes apparaissent comme des facteurs de succès. "Nous observons une grande disparité entre les commerciaux, le marché est booming, certains performent quand d'autres n'y arrivent pas", constate Marc Sabatier, président de Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation, management et innovation. "Les acheteurs n'achètent plus de la même manière, en B to C comme en B to B, les commerciaux qui n'ont pas lâché prise et ont accompagné leurs clients dans ce changement de posture s'en sortent mieux que les autres", assure-t-il.

Le secret ? "L'individualisation du processus de vente", répond Marc Sabatier. Tenir compte du changement de paradigme, rester à l'écoute des besoins et mettre du sens. De nouvelles opportunités se créent, mais pour en profiter, il faut savoir partager ses questionnements, se remettre en cause. En période d'accélération, les cartes sont rebattues. Les plus malins et les plus réactifs en tireront les fruits.

Certains commerciaux rencontrent toujours des difficultés d'adaptation : le temps passé aux activités non commerciales augmente à la faveur du travail à distance, les silos encore présents dans les organisations freinent leur réactivité, le manque de consolidation des données pénalise les ventes. Nicolas Marilly propose d'intervenir sur trois grands leviers : " il faut repenser la gestion du portefeuille clients et l'adresser de manière plus omnicanal avec des offres plus personnalisées, réorienter l'organisation commerciale autour du client et la rendre plus agile. Enfin, simplifier les outils et enrichir les données pour les rendre accessibles aux commerciaux. "

Hybridation

La rentrée s'opère sous le signe de l'hybride selling qui conjugue présentiel et distanciel. Mécaniquement, une part de distanciel augmente le nombre d'interactions avec le client, chacun ressort gagnant, car le client a besoin de soutien. Les commerciaux-experts doivent s'approprier ces nouvelles façons d'interagir. "Il faut donc repenser les rituels à mettre en place afin de créer l'intimité nécessaire avec le client", suggère Nicolas Marilly.

Cela passe forcément par le social selling et la présence des commerciaux sur les réseaux sociaux. Ils doivent être formés à ces outils faisant désormais partie de la démarche commerciale. "Dans les trois années à venir, parmi les dix compétences à maîtriser par les forces de vente, les compétences techniques (savoir interagir à distance, fournir des données fiables, etc.) et les compétences sociales priment selon une enquête que nous avons menée auprès de 800 entreprises dans le monde", indique Charles Verot. L'absence de ces compétences dégradant la capacité à exploiter l'interaction humaine.

Autonomie

" L'agilité consiste à recentrer l'organisation autour du client, partir de ses besoins et assembler les compétences et expertises attendues pour y répondre. Mais cela exige des process et une gouvernance qui autorise ce changement de posture ", expose Nicolas Marilly. Il s'agit de rendre les équipes plus autonomes en leur laissant davantage de responsabilités. " Nous voyons des entreprises qui cherchent à réorganiser leur direction commerciale avec la création de postes inspirés du modèle de Key Account Manager pour la gestion des grands comptes ", souligne-t-il.

Autour de ce responsable, s'agrègent d'autres compétences (marketing, services...) permettant de répondre aux besoins du client de manière plus personnalisée, de l'avant-vente à l'après-vente. " Au commercial de trouver la bonne recette à partir des produits et services de l'entreprise afin d'orchestrer la réponse ", lâche-t-il. Dans ce modèle organisationnel, le commercial se déplace moins. " Depuis la Covid-19, les entreprises ont renforcé leurs équipes sédentaires, pariant que le retour à la visite en présentiel ne se fera pas dans les mêmes proportions qu'auparavant ", rapporte encore Nicolas Marilly. Bienvenue dans le monde du collaboratif et de l'agilité.