Comment se recentrer sur ses clients existants pour générer plus de business ?

Entre la fidélisation de ses clients existants et la conquête de nouveaux, le curseur est difficile à trouver. Signer de nouveaux clients permet d'accroître ses parts de marché, et son chiffre d'affaires. Mais la croissance peut aussi se faire auprès de clients existants, d'autant que la rétention coûte moins cher que l'acquisition. En période de crise, se concentrer sur sa clientèle peut permettre de passer des caps difficiles. C'est ce dont ont fait l'expérience plusieurs entreprises intervenant lors d'une conférence du BtoB Summit 2023.

Pour Guillaume Chollet, fondateur de l'agence Kiss The Bride, « trouver de nouveaux clients et garder les existants, ce sont deux métiers différents : chercher la rentabilité d'un côté, de l'autre voir comment s'organiser pour connaître les clients et y trouver la profitabilité. Il faut capitaliser sur le parc client, car la conquête se fait avant tout sur ce portefeuille. »

Nexans, industriel en lignes de transmission, a pris une décision radicale : non seulement se concentrer sur ses clients existants, mais en plus en réduire le nombre. « Nous opérons dans 45 pays. La composante principale des fils conducteurs, c'est le cuivre, explique la directrice de marque Linda Hellal. On ne peut pas ignorer la raréfaction des ressources, on ne peut pas contenter tout le monde, d'autant que la demande pour cet élément explose. Notre dirigeant a alors appliqué la règle des 80/20 : avec quels clients fait-on le plus de marge ? »

L'entreprise s'appuie sur trois piliers pour étayer ces choix : l'économie donc, en cherchant les clients les plus rentables. L'environnement, ensuite, avec l'objectif de « minimiser l'impact sur la production et la logistique ». L'entreprise cherche alors quels clients lui ressemblent, notamment sur les questions de recyclabilité et de réutilisation. Se pose aussi la question des clients : « au-delà d'une zone où on ne veut pas aller : à plus de 800 km, on ne sert plus parce que c'est trop loin ». Troisième pilier : l'engagement des équipes. Pour cela, l'entreprise cherche à chasser la complexité : "certains clients sont trop complexes, ne correspondent pas à ce qui est produit sur leur zone de chalandise. Quand c'est trop complexe, les équipes sont sous tension, elles ont un problème d'engagement... il y a des coûts cachés. » D'où le choix de s'en débarrasser.

Bien sûr, l'entreprise croise les différents critères. Elle ne prend pas la décision simplement parce qu'un client dépasse d'un kilomètre la zone d'activité. Un choix « radical », puisqu'à partir de 2018, la société passe progressivement de 17000 à 4000 clients. Selon la responsable, « la stratégie a commencé à porter ses fruits en 2020-2021 » et enregistre aujourd'hui une croissance de l'Ebitda de 12%.

Des clients en phase avec l'entreprise

Pour Manutan International, qui vend notamment de l'équipement de bureau aux entreprises, il serait en revanche difficile de ne capitaliser que sur les clients existants. « Nous travaillons sur les achats de classe C, non stratégiques, souvent non récurrents, explique la directrice du e-commerce du groupe Sylvie Collombet. Dans les pays de l'Est, on a une croissance à deux chiffres, on ne peut pas abandonner la conquête. La question, c'est où mettre le curseur, et comment définir ce qu'est un bon client, celui qui est en phase avec ce que nous sommes. La connaissance client n'est pas suffisante, il faut aussi de la compréhension ».

Pour Linda Hellal, « la connaissance client, c'est une stratégie à adopter, une croissance en valeur plus qu'en volume, qui consiste à anticiper de façon proactive ce dont les clients ont besoin et ce dont ils auront besoin sur le long terme ». Par ailleurs, faire du tri parmi eux, c'est demander à ceux qu'on ne veut plus servir d'aller à la concurrence, donc lui envoyer du 'mauvais cholestérol', "pendant que nous nous recentrons sur ce qui nous intéresse davantage », poursuit-elle.

Guillaume Chollet considère que l'intérêt potentiel d'un client doit être évalué à partir de fondamentaux business, des éléments structurels : "plus de chiffre d'affaires, vendre plus de produits, contribution à la stratégie ». Il appelle cependant à ne pas écarter d'office les petits clients, mais à comprendre leur potentiel et les phénomènes qui pourraient les amener à devenir plus gros ou plus stratégiques.

Adapter sa stratégie de fidélisation

Sylvie Collombet raconte que, lorsqu'elle est arrivée il y a six ans du BtoBtoC à Manutan, on lui disait qu'il fallait un programme de fidélité avec des cadeaux : "les concurrents le font et cela fonctionne. Pour moi, il est plus pertinent de fidéliser en apportant ce dont ils ont besoin, avec des offres qui correspondent à notre proposition de valeur. Nous vendons des produits mais pas uniquement, nous proposons aussi un accompagnement. Il n'y a pas les mêmes besoins selon les types de clients donc nous n'offrons pas les mêmes solutions ».

La connaissance et la fidélisation des clients peut aussi être améliorée grâce à des partenariats avec ses distributeurs et ses fournisseurs, ce que confirme Sylvie Collombet : « On s'assure qu'ils connaissent le parcours client, ils ont un rôle très important pour satisfaire le client, il y a une notion de partage des données ». L'entreprise partage aussi certaines données avec ses clients, à travers des « baromètres de la valeur d'achats. Ce n'est pas une démarche facile pour les commerciaux », qui doivent sortir de la logique de proposer des économies aux clients pour porter une vraie proposition de valeur.