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Performance : l'indispensable collaboration entre service commercial et service opérationnel

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Performance : l'indispensable collaboration entre service commercial et service opérationnel
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Si la tendance consiste à personnaliser sa relation client en apportant le meilleur service possible, le succès n'est pas toujours au rendez-vous. En effet, des solutions personnalisées nécessitent d'impliquer davantage les autres services de l'entreprise. Ce qui reste un challenge.

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La vente de solutions complexes se développe de plus en plus. Mais ce que les commerciaux oublient souvent, c'est le besoin de collaboration entre le département des ventes et les services opérationnels. Quatre chercheurs, dont l'un issu de l'école de commerce française de l'IESEG, ont publié un article sur le sujet, mêlant entretien avec des cadres dirigeants et analyse de la littérature scientifique.

Enseignement primordial : il y a moins de valeur générée pour les clients sans le rapprochement de la vente et des services opérationnels. Cela peut aussi entraîner des problèmes à plus long terme pour l'entreprise. La plupart des participants à l'étude reconnaissent qu'un " manque de collaboration entre les commerciaux et les équipes fonctionnelles a affecté de manière négative le chiffre d'affaires et la rentabilité de l'entreprise ", explique l'étude.

Des priorités divergentes

En effet, les priorités ne sont souvent pas les mêmes pour les différents services. Lors de ventes en mode solution, les commerciaux cherchent généralement la plus grande personnalisation possible pour être au plus près des besoins de leurs clients. Les services opérationnels, eux, sont plus préoccupés par l'efficacité et la rationalisation, qui s'accordent mal avec l'individualisation des offres.

Pour réussir à être performant et à avoir une satisfaction client élevée, les entreprises doivent donc mettre en place une stratégie volontariste pour mener à une intégration des différents services. Les auteurs de l'étude ont interrogé une dizaine de cadres dirigeants dans des entreprises qui travaillaient sur le sujet. Ils reconnaissent que cette convergence a permis d'améliorer les profits de l'entreprise et, souvent, de réduire les coûts, tout en apportant aux clients un service vraiment efficace et tourné vers leurs besoins. Des entretiens sont ressortis plusieurs pratiques pour mener à bien cette intégration. Et cinq d'entre elles sont partagées par la majorité des dirigeants.

1. Intégrer plusieurs équipes fonctionnelles dans l'équipe en charge de la vente de solution

Si plusieurs équipes sont parties prenantes de la fourniture de solutions sur-mesure aux clients, elles pourront plus facilement indiquer aux commerciaux ce qui est réalisable ou pas, dans quelle mesure, et éviter les promesses fantaisistes qui ne seront pas tenues. L'une des entreprises a par exemple impliqué le service financier pour être certain que le budget et les prévisions étaient réalistes. " C'est très utile pour éviter que le département commercial fasse des promesses qu'il ne pourra pas tenir et demande à la production d'inventer quelque chose de nouveau, à la dernière minute ", explique le professeur Paesbrugghe.

2. Créer un environnement collaboratif en interne et en externe

C'est une pratique conseillée dans plusieurs modèles de gestion des organisations qui se veulent innovants ou agiles. Inclure ses clients et les différents services dans son entreprise au sein d'une même équipe permet à chacun d'exprimer ses besoins, ses attentes, ses limites, et de travailler ensemble à une solution qui satisfasse tout le monde. Mettre les équipes de back office en contact direct avec les clients, par exemple au travers de réunions, permet aux équipes opérationnelles de mieux comprendre les attentes des clients, et aux clients d'avoir une vision plus technique et moins commerciale de leurs fournisseurs.

3. Aligner les objectifs

Dans les entreprises où les salariés de tous les services sont incentivés sur des objectifs chiffrés et des KPI spécifiques, il est indispensable d'aligner les objectifs. Les primes et la rémunération variable doivent donc être basées sur des objectifs communs.

Ainsi, une entreprise interrogée dans l'étude explique avoir redéfini le schéma de rémunération variable de façon à ce que 50% des KPI concernent le volume de vente et d'autres mesures globales du succès de l'entreprise. Quant aux 50% restants, ils sont spécifiques à chaque département. Cette même entreprise explique que, désormais, le département logistique communique avec les ventes pour améliorer l'expérience client en matière de packaging ou de livraison.

4. Mettre au centre la culture d'entreprise le partage entre services

L'échange entre service doit devenir quelque chose de naturel et être promu au travers de la culture d'entreprise. Il est important que chaque département connaisse le travail et les enjeux des autres services pour mieux communiquer avec eux. Plusieurs entreprises de l'étude incitent ainsi leurs employés à travailler un certain temps dans d'autres départements afin de mieux comprendre leur fonctionnement et, ainsi, avoir une vue d'ensemble.

5. Avoir le soutien de la direction

Sans elle, le discours autour de l'intégration et les efforts s'y rapportant semblera artificiel.

Article : Aligning sales and operations management: an agenda for inquiry, Journal of Personal Selling & Sales Management (2018) Deva Rangarajan (Ball State University), Arun Sharma (University of Miami), Bert Paesbrugghe (IÉSEG) & Robert Boute (Vlerick Business School).

Synthèse de l'IESEG en français ici.


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Julien van der Feer,<br/>rédacteur en chef Julien van der Feer,
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