Vente indirecte : les étapes pour se lancer

La vente indirecte, c'est-à-dire par le biais d'un intermédiaire, est partout : réseau de partenaires, prescripteurs, grossistes, distributeurs, revendeurs ou intégrateurs à valeur ajouté. « Un partenaire permet une proximité avec le client, à qui il vend souvent aussi autre chose et qu'il a donc des chances de bien connaître, assure Benjamin Causse, dirigeant du cabinet de conseil spécialisé PAD Consulting, lors d'une intervention au BtoB Summit. En période de crise cela évite le churn. On s'en est rendu compte avec le covid : les éditeurs qui s'en sont le mieux sortis sont plutôt ceux qui avaient des partenaires ».

Pourtant, la vente indirecte ne s'improvise pas. « La relation humaine est primordiale dans un partenariat mais pas toujours suffisante, prévient l'expert. La notion d'engagement est essentielle, un partenariat ne fonctionne que s'il y a un intérêt mutuel et que les deux gagnent de l'argent ».

Sélectionner le bon niveau de partenariat

Il existe plusieurs niveaux possibles de relation avec un partenaire de vente indirecte. Le premier est simplement celui d'apporteur d'affaires : une personne met occasionnellement en relation une entreprise avec un prospect, moyennant une commission, et avec peu de contraintes.

Le deuxième niveau demande déjà plus d'engagement. Il s'agit d'une alliance, aussi appelée vente conjointe ou chasse en meute : les deux structures vont prospecter ensemble. « Cela se trouve dans le secteur du logiciel avec les éditeurs et leurs intégrateurs, mais aussi dans l'industrie où les fabricants de robots ont aussi des intégrateurs, illustre Benjamin Causse. Le fabricant a l'obligation d'évangéliser l'intégrateur mais aussi de le former sur le SAV ».

Le troisième niveau c'est la revente. « Le partenaire est autonome sur tout le cycle de vente, sur lequel il faut donc le former », explique-t-il. « Enfin, le Graal, c'est l'ODM (original design manufacturer), la marque blanche. Il faut que la solution soit complètement embarquée et intégrée à l'offre du partenaire », poursuit-il.

Selon la relation, la personne pertinente pour la gérer en interne n'est pas la même, notamment du fait que ce sont deux états d'esprit différents. « Le commercial sait gérer les apporteurs d'affaires, il y a un intérêt. Mais dès qu'on passe à l'étape au-dessus, mieux vaut un channel manager dédié. Il agit sur le temps long, recrute les partenaires, les forme, les intègre à la structure », argumente le consultant.

De plus, un commercial qui gère des partenaires en plus de ses clients, cela peut créer des situations conflictuelles. « Quand bien même un commercial a le talent pour switcher d'un état d'esprit à l'autre, il regarde ses propres KPI avant de donner ou pas un lead au partenaire, alerte Benjamin Causse. Cela finit par se savoir et le business plonge. Un seul profil peut fonctionner sur le court terme mais pas sur des process industrialisés ».

Le commercial en charge des partenariats doit être choisi avec soin. « Le métier de channel manager est passionnant mais demande beaucoup de compétences, prévient le dirigeant. D'où la nécessité pour lui d'avoir une bonne visibilité grâce à une cartographie avec la matrice BCG pour savoir auprès de qui on investit de l'argent. » La matrice permet d'identifier ceux qui amènent des résultats mais pourraient faire plus, « ceux chez qui on passe le vendredi après-midi car tout roule », et ceux chez qui les résultats sont médiocres. Pour ces derniers, l'entreprise doit s'interroger sur l'avenir de la relation : « la laisser mourir, la faire repasser en apporteur d'affaires, ou prévenir le partenaire pour qu'il se reprenne ».

Pour autant, l'expert ne croit pas que la réussite à ce poste soit une question d'expérience. « La vente indirecte ce n'est pas du développement mais de la stratégie, comme un aiguilleur du ciel : pas besoin de savoir piloter, on parle aux partenaires de ce dont ils ont besoin d'entendre ».

Impliquer le haut de la hiérarchie

Une des clés du succès de la vente indirecte c'est le soutien du directeur général, qui doit néanmoins être conscient que cette stratégie demande du temps, pour recruter puis intégrer des partenaires. Autre intervenant pertinent : le marketing, pour identifier tous les marchés potentiels, déterminer « si on y va en direct ou si on met un partenaire, puis positionner chacun sur un marché. Cela permet d'éviter tous les conflits de canaux », explique Benjamin Causse.

Cela peut sembler délicat. « Pourtant, si on considère le partenaire comme une ressource interne, cela se fait naturellement, assure Benjamin Causse. Le directeur commercial qui reçoit un lead sait à qui l'attribuer selon le terrain sur lequel chacun chasse. Il faut essayer d'avoir la même approche avec les partenaires, cela a un côté un peu exigeant mais limite le besoin de commerciaux en interne."

Une relation durable doit donc être gérée en partie comme celle d'un directeur commercial avec ses commerciaux. Des réunions hebdomadaires ou mensuelles sont donc indispensables, avec une revue des offres en cours, le bilan des actions planifiées la fois précédente et le lancement de nouvelles actions.

Une revue trimestrielle est aussi utile, en incluant cette fois les enjeux marketing, notamment pour l'acquisition de leads, et RH. Cet aspect est important même avec un prestataire externe. Savoir qu'il a embauché des commerciaux et techniciens permet de mettre en place les plans de formation adéquats, voire des certifications pour les plus engagés. Cela nécessite des ressources de temps et d'argent. Mais, pour Benjamin Causse, « un partenaire qui forme ses équipes, c'est un signe d'engagement. Il investit dans votre solution et attend un ROI ».

Il recommande une réunion annuelle entre les directeurs généraux, qui drive la relation, avec un plan d'action commercial, marketing, de formation, et un business plan, extrêmement important. "Comme n'y a pas de levier hiérarchique avec le partenaire, le commercial qui gère la relation peut s'appuyer dessus pour rappeler les engagements du directeur général partenaire », pense-t-il. Et, ainsi, s'assurer une meilleure implication de ses interlocuteurs.

Enfin, pour lui, plusieurs points sont nécessaires : « avoir de la méthode, le soutien de la direction générale, une offre qui répond aux besoins du partenaire, une certaine notoriété pour que ce soit plus facile pour lui. Sans cela, on peut y arriver mais ce sera dans le sang et les larmes », conclut-il.