"Repensez votre business model!"

Comment booster la créativité des commerciaux ?

La condition sine qua non pour favoriser la créativité d'une équipe est de l'y sensibiliser. Au moyen de formations, mais aussi par l'intermédiaire de l'incentive. En effet, si le directeur commercial demande à son vendeur d'accorder 10 % de son temps à trouver des idées de business ou à identifier une nouvelle cible de prospects, il est légitime de le rémunérer en conséquence. Cela étant, tous les commerciaux n'ont pas la même appétence pour les exercices de créativité. L'une des solutions est d'identifier les personnes les plus réceptives à l'innovation au sein de plusieurs services et de les faire travailler ensemble en mode projet sur l'identification de nouvelles pistes de développement commercial. Ce même raisonnement peut également s'appliquer à la phase d'expérimentation d'une innovation. Par exemple, on demande à un groupe de collaborateurs de tester pendant plusieurs semaines un nouvel outil de management. Enfin, si la constitution d'une équipe sur le long terme spécialement dédiée à l'innovation peut exister au sein de l'entreprise, il faut à tout prix veiller à ce que celle-ci reste connectée au terrain, et donc aux commerciaux. Rien de pire qu'une équipe imaginant des idées, aussi bonnes soient-elles, depuis une tour d'ivoire. En la matière, le fromager Bel est une réussite. Ce dernier a mis sur pied la division Bel Access, en charge d'expérimenter des modèles de distribution innovants. En s'appuyant sur les équipes opérationnelles, cette équipe a imaginé un réseau s'appuyant sur les vendeurs de rue pour se développer au Vietnam. En plus d'aider ces populations à faible revenu, la société a ainsi pu toucher une nouvelle cible de consommateurs : ceux qui n'ont pas accès aux réseaux de distribution traditionnels.

Quels sont les freins à l'innovation ?

Tout d'abord, il est plus difficile de se placer dans la perspective d'une réinvention du business model au sein d'une entreprise n'ayant pas en elle la culture de l'innovation. L'impulsion à donner ne viendra pas naturellement. Toutefois, elle peut s'acquérir au fil du temps, grâce à des formations et séminaires, mais aussi en aiguisant sa curiosité, et en premier lieu vis-à-vis des pratiques de ses concurrents, ou d'acteurs d'autres secteurs d'activité que le sien. Cela peut fournir de précieuses idées. Copier n'est pas un mal du moment que c'est fait intelligemment ! Certains ont même fait de la copie un véritable business, comme la société allemande Rocket Internet, spécialisée dans la duplication de sites web existants à succès. L'objectif étant, sinon de les concurrencer, de créer des sites que les acteurs majeurs du secteur vont racheter par peur de la menace potentielle... Si cet exemple extrême pose une question déontologique, il prouve aussi que regarder ce qui se fait ailleurs peut déboucher sur de belles réussites.
Cependant, au-delà des freins qui peuvent exister, il faut réaliser que, d'une part, l'échec est inhérent à toute innovation, et que, d'autre part, changer de business model peut impliquer dans les premiers temps une phase de cannibalisation. C'est-à-dire qu'en développant une nouvelle idée, et / ou une nouvelle activité, celle-ci peut chasser l'ancienne, allant jusqu'à sa destruction. Sur ce dernier point, j'évoquerai le cas de Michelin, qui s'oriente désormais vers la location de pneus. Sur le long terme, cette stratégie est gagnante car non seulement elle facilite la vie du client, mais elle permet aussi au spécialiste des pneumatiques d'inscrire ses ventes dans des contrats de long terme, incluant au passage la commercialisation de multiples services. En revanche, à court terme, cette nouvelle activité dégage moins de marge que la vente de pneus en one shot, et vient concurrencer l'ancien modèle.