Fidélisation 4/10. LeasePlan joue au “Trivial Pursuit” de la qualité

Une vision unique et harmonieuse de chaque client… Peu après la fusion des équipes commerciales de LeasePlan France et de Dial France (suite au rachat, en juin 2000, du second par le premier), le leader mondial de la location longue durée de véhicules décide de mettre en place un nouvel outil de mesure de la satisfaction client. « Jusque-là, les études de satisfaction client menées par chacune des entités étaient épisodiques et peu suivies d’effets concrets, explique Fabienne Petit, directrice marketing, communication et qualité de LeasePlan France. Dès 2001, nous avons donc mis en place un outil de mesure commun, méthodique et régulier. » Très vite, LeasePlan opte pour un baromètre plutôt que pour une enquête de satisfaction. « L’enquête mesure la satisfaction des clients à un moment précis, explique Fabienne Petit. Le baromètre, parce qu’il est renouvelé, permet de mesurer l’évolution de la satisfaction d’une année sur l’autre, ce qui est nettement plus constructif. » Après avoir lancé un appel d’offres, LeasePlan confie à Init Satisfaction le soin d’élaborer le baromètre, avec le concours des collaborateurs. « Nous avons constitué des groupes de travail, à qui nous avons demandé de plancher sur le questionnaire, poursuit Fabienne Petit. Tous les services ayant des contacts plus ou moins fréquents avec les clients ont été sollicités. Cela nous a permis d’impliquer les salariés dès la genèse du projet et, de ce fait, de couper court aux éventuelles remises en cause de l’étude. » Deux questionnaires distincts émergent de ces réflexions : en décembre 2001, une première enquête téléphonique permet de prendre le pouls de près de 600 gestionnaires de parcs ; un mois plus tard, ce sont 225 utilisateurs (salariés des entreprises clientes de LeasePlan) qui sont consultés. Enfin, pour conduire les collaborateurs à l’autocritique, une “étude miroir” est menée auprès d’une centaine de salariés LeasePlan. L’enjeu ? Mesurer l’écart entre la satisfaction réelle des clients et la perception qu’en ont les collaborateurs, à commencer par les commerciaux.

Récolter un maximum d’idées

« Nous avons demandé à nos équipes de répondre aux mêmes questions que celles posées aux gestionnaires de parcs, puis nous avons comparé les résultats, explique Yves Cadio, directeur commercial direct de LeasePlan. Comme nous pouvions nous y attendre, notre force de vente avait une vision un peu assombrie de la réalité. Grâce au baromètre, nous avons pu lui redonner confiance. » Une fois mis en exergue les atouts et les faiblesses de LeasePlan, vient le moment – crucial – du passage à l’acte. À ce stade, encore, LeasePlan choisit de faire plancher l’ensemble de ses équipes. « Nous voulions les amener à proposer des solutions concrètes », développe Fabienne Petit. Pour y parvenir, elle opte alors pour le jeu et l’humour : avec le concours d’Init, elle imagine un jeu de société conçu autour du thème de la satisfaction client. À l’instar du célèbre Trivial Pursuit, le jeu est constitué d’un plateau alternant des cases “Défi” et des cases “Satisfaction”. Au centre, des cartes correspondant à ces deux catégories. Le principe ? Trois équipes de cinq joueurs s’affrontent, au nom d’un des segments de clientèle de LeasePlan : les grands comptes, les entreprises (PME) et lesprofessionnels (TPE). À tour de rôle, elles lancent un dé et piochent une carte correspondant à la case sur laquelle elles sont tombées. « Lorsqu’une équipe tirait une carte “Défi”, les collaborateurs devaient répondre à une question sur les valeurs du groupe, son organisation, etc., l’objectif étant de parfaire la connaissance maison des collaborateurs. Les cartes “Satisfaction”, quant à elles, étaient en rapport direct avec les résultats du baromètre. Chacune présentait un item (compétences des commerciaux, commandes et livraisons, etc.) et le niveau de satisfaction exprimé par les clients à ce sujet. Si l’évaluation était positive, l’équipe pouvait rejouer ; si elle ne l’était pas, alors toutes les équipes avaient trois minutes pour proposer une solution concrète au problème. » Collectées par le middle management, ces suggestions ont, ensuite, été transmises au service marketing.

Des plans d’action concrets

Au cours de l’été 2002, 3 500 idées sont remontées jusqu’au siège. Classées par thèmes, elles deviennent alors le principal outil de travail des quatre groupes chargés d’améliorer les points les plus sensibles. Dès le mois de décembre, les premiers plans d’action sont mis en œuvre. Au niveau régional, des petits-déjeuners sont organisés par le middle management afin de présenter aux équipes terrain les résultats du jeu et les solutions retenues. Parmi les nouveautés, le programme “PC2” (programme de conseil proactif à la clientèle). « Grâce au baromètre, nous nous sommes aperçu que le suivi commercial pouvait être amélioré, explique Yves Cadio. Désormais, nous donnons tous les mois à chacun des commerciaux la liste des comptes dont la date de renouvellement d’un ou plusieurs véhicules approche. » Ainsi, ils peuvent prendre contact avec les gestionnaires de parcs concernés et leur proposer, en amont, une solution de remplacement. « Mais c’est au niveau de la coopération entre les différents services que les progrès les plus importants ont été constatés, observe Yves Cadio. Auparavant, seuls les commerciaux étaient réellement attentifs à la satisfaction de leurs clients. Aujourd’hui, ils sont moins isolés. À titre d’exemple, le service assistance fait aujourd’hui preuve d’une meilleure écoute. L’automobiliste dont la voiture est tombée en panne est soutenu, rassuré et régulièrement informé de l’avancée des recherches d’un véhicule de remplacement. » Les commerciaux ne font plus de promesses irréalisables, et celles qu’ils font sont réellement suivies d’effets. Une progression ressentie par les clients, comme le confirment les chiffres : le pourcentage de clients très satisfaits – et donc fidèles – a augmenté de 5,6 points entre 2002 et 2003.

L’œil du consultant

Jean-Marc Lehu, professeur en marketing à l’université Paris-I Panthéon Sorbonne « En impliquant ses collaborateurs, LeasePlan a su les responsabiliser » « LeasePlan est parvenu à mettre sur pied un véritable projet d’entreprise, ce qui n’était pas évident compte tenu de sa situation à l’époque, avance Jean-Marc Lehu. La société venait de vivre une fusion, deux entités venaient d’être réunies, et il fallait réussir à maintenir le client au cœur des préoccupations de chacun. » Selon Jean-Marc Lehu, la réflexion menée sur la satisfaction client a certainement accéléré la symbiose des deux équipes. « Le nouveau baromètre est sans aucun doute devenu l’une des pierres angulaires de la nouvelle entité, explique-t-il. Les équipes issues des deux sociétés ont disposé d’un outil de référence commun, à partir duquel elles ont pu travailler dans le même sens. Quant à l’étude miroir, on ne peut, là encore, que féliciter LeasePlan. Il y a, certes, toujours un risque à mener ce genre d’enquête, car on peut difficilement en anticiper les conclusions. Néanmoins, c’est un excellent moyen de responsabiliser les collaborateurs, en les amenant à s’interroger sur leurs propres performances. Il est alors plus facile de les faire réfléchir, de façon constructive, à des solutions. »

Repères

LeasePlan est en cinquième position sur le marché français. Dans l’Hexagone, son résultat net est de 18,4 millions d’euros. Sa flotte comprend 110 000 véhicules. Son effectif total est de 570 salariés, dont 152 commerciaux.