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[Tribune] Les 6 socles pour engager vraiment nos équipes

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[Tribune] Les 6 socles pour engager vraiment nos équipes

Dans le cadre de ses diverses fonctions, Hervé Aulner, directeur commercial La Poste et Sapeur-Pompier, a créé et mis en oeuvre un programme de formation des Chefs d'Unité Opérationnelle Sapeurs-Pompiers. Il nous partage le fil rouge.

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En préambule, on peut constater que trop de managers veulent « changer » les autres et/ou expriment par exemple qu'ils n'ont pas les bonnes personnes, qu'elles ne sont pas motivées...

Le poisson pourrit toujours par la tête » - proverbe chinois

Prenons nos responsabilités, nous sommes à la tête d'une équipe et c'est avant tout nos postures et nos méthodes à remettre en cause. C'est à nous de changer, de s'adapter en premier lieu, sinon nous n'arriverons jamais à « embarquer » tout le monde. A minima, c'est 80 % de l'équipe qui est engagée avec le « bon » management.

Nous devons être des managers en apprentissage permanent qui écoutent et acceptent la remise en question et l'enrichissement mutuel tout en conservant l'estime de soi.

Pour décrire en image la bonne posture « nous avons tous des points forts et des axes de progrès ; nous devons nous appuyer sur nos 2 jambes (nos points forts pour affirmer notre égo) avec notre petit sac à dos d'humilité pour douter de nos compétences/savoir-faire »

Fini les managers qui imposent leur autorité VS qui la légitiment ; qui imposent VS qui décident avec assertivité en prenant les différents avis ; avec leur sur-égo qui les empêchent de s'excuser ou d'avoir eu tort. Cela renvoi à l'absolue nécessité de vouloir être le plus exemplaire possible.

Être manager ce n'est pas avoir été sacralisé « chef » mais c'est être un « chef » ayant la responsabilité, la mission, de construire une équipe saine et la plus efficiente possible.

Pour nous aider dans notre rôle et absorber nos incertitudes avec recul, la méthode CRITERE et le SOIEC managérial se montrent être des outils pertinents.

1. Partager un cadre de relation

Nous ne maîtrisons pas l'environnement extérieur, ses contraintes et ses imprévus, mais nous pouvons décider ensemble de notre mode d'interaction, de fonctionnement, pour être une équipe « saine ».

La première étape consiste à construire un cadre de relation commun et partagé applicable à tous (y compris nous-même). Ce cadre de relation qui devient supérieur aux individualités permet d'être un bon régulateur, d'avoir un égo d'équipe supérieur aux égos individuels et de consolider le triangle de la confiance : confiance en soi, confiance hiérarchique, confiance d'équipe.

L'esprit d'équipe « une vrai team » qui consiste à faire preuve d'altruisme et de solidarité avec les membres de son groupe est essentiel pour la performance, mais il ne se décrète pas ; comme une flamme, il s'allume et s'entretient... définir un cadre de relation est un excellent socle pour cela.

Par exemple, le cadre de fonctionnement qui est le nôtre avec l'équipe est : convivialité, respect, sincérité relationnelle, transparence et engagement.

2. Équilibrer la balance des enjeux positifs et négatifs

Toutes les organisations, missions et métiers ont des côtés positifs et négatifs (intérêt technique, entraide, rythme, difficultés...). Notre rôle consiste à modifier la situation de travail d'un collaborateur afin d'en diminuer les inconvénients sans toucher aux avantages ou inversement d'accroître les avantages sans augmenter les inconvénients.

Il y a des « contraintes » sur lesquelles nous ne pouvons agir ; ce serait comme vouloir arrêter la pluie. Il nous faut être lucide sur ces contraintes afin d'analyser ce que nous pouvons ou pas retirer (agir sur les moins) et travailler sur ce que nous pouvons faire y compris en acte managérial (agir sur les plus) comme l'entraide, la communication, l'ambiance de groupe, la fierté du collectif..

3. Manager l'envie

Les individus font preuve d'une motivation autodéterminée quand ils s'engagent dans les tâches, missions, par plaisir, maîtrise, satisfaction d'apprendre, cohérence avec leurs valeurs et besoins, buts personnels, buts collectifs partagés...

Alors arrêtons d'être « focus » sur la technique car si l'on retient la citation de Saint-Exupéry « Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le coeur de tes hommes et femmes le désir de la mer. » ; cela nous invite fortement à manager et animer l'envie.

L'envie de faire engendrera l'envie d'apprendre, d'être meilleur est améliorera par construction les compétences et les performances

Dans de nombreuses structures commerciales, on parle de symétrie des attentions, pour donner envie à nos clients d'acheter mais nous le savons il faut aussi donner envie à nos vendeurs de vendre.

Et si nous marquions un stop : réalisons plus d'actions, de communication, pour l'envie de nos clients ou l'envie de nos équipes ? Comme par exemple le sentiment de fierté, d'être utile... et il n'y a pas un métier qui ne peut générer de la fierté !

Si nous avons envie, alors la réussite des objectifs n'est plus une contrainte mais devient un but à atteindre et une fierté dans la réussite ou à défaut dans les progressions sous réserve qu'elles soient valorisées et accompagnées.

4. Créer et avoir un Objectif Commun Partagé

Il faut des objectifs, c'est une évidence... pas de performance et pas d'engagement sans objectif, sans but ! Mais attention au syndrôme du « chacun pour soi » si la seule dimension visible est l'optimum de la performance individuelle.

Il nous faut mixer objectifs individuels et collectifs pour que le « je » nourrisse le « nous » ; pour que les contributions de chacun soient valorisées par leurs apports aux collectifs (performances, entraide, participations...).

Pour que cet objectif commun partagé soit un levier de motivation et d'engagement, il doit être compris et accepté par ce même collectif (il est évident que ceux qui ne veulent pas jouer le match n'adhèrent que partiellement mais cela doit être une minorité qui sera autorégulée).

Une émulation et une autorégulation pourra être effective grâce à la mise en place d'un outil d'autoanalyse de « ma contribution au collectif » qui lui-même sera expliqué pour que tous en comprennent le sens.

Réussir à faire vivre un OCP (Objectif Commun Partagé) est également un levier pour accentuer le sentiment d'appartenance et la fierté.

5. Accompagner les défis

Avoir la foi, c'est monter la première marche même quand on ne voit pas tout l'escalier. » Martin Luther King

La encore notre rôle est essentiel. Nous devons ajuster le bon niveau de défi aux compétences et accompagner les progressions, marche par marche, vers le but avec une posture « effet Pygmalion positif ». Cela implique le droit à l'erreur, la communication positive qui se traduit par exemple par « penses-tu que tes résultats peuvent progresser VS tes résultats sont insuffisants »

Nous devons marquer les étapes et les premières réussites pour créer l'état de flow (Mihaly Csikszentmihalyi) qui est ressenti lorsque les exigences de la tâche sont en équilibre avec les compétences et ainsi augmenter la confiance en soi.

6. Prendre ses décisions avec une exigence bienveillante

Pas toujours simple de prendre une décision managériale !

Intransigeance ou laxisme ? Quels impacts sur la personne ? Sur le collectif ? Quels sont les bénéfices/risques d'une décision par rapport à une autre ? Quels objectifs et moyens ?...

Pour nous aider, quelques outils existent. Et l'idée dans les étapes de prise de décision est de commencer par lister le choix des possibles (toutes les décisions possibles) pour ensuite retenir celles qui sont entre l'intransigeance et le laxisme (l'exigence bienveillante).

Puis de mesurer les impacts de chaque décision sur l'humain, le collectif, l'organisation, la réglementation et le risque d'image (THEORI) pour enfin choisir « la moins mauvaise » décision en fonction des bénéfices et des risques de l'une par rapport à l'autre (B/R).

Notre rôle nous oblige au courage managérial (oser dire mais savoir dire ; oser décider...) : choisir, c'est renoncer et nous devons reconnaître que la meilleure décision n'existe pas ; je dis souvent « je prends la moins mauvaise ».

Pour conclure

Essayons aussi d'être toujours de bonne humeur car cela est stimulant pour notre équipe comme pour nous ; de sourire car le sourire est gratifiant et crée du lien, de la sincérité. Un manager souriant et humain contribue à l'envie de faire.

Ne craignons pas l'humour car c'est un bel outil de management si nous savons l'utiliser judicieusement. L'humour réuni les individus, détend une atmosphère et peut même désamorcer un conflit à condition de savoir l'utiliser à bon escient, dans un contexte qui s'y prête et toujours avec le respect des autres.

Maîtrisons au mieux l'art et les méthodes de communication pour recadrer en faisant grandir, pour décider avec assertivité, pour embarquer dans une décision... car nous pouvons « tout dire mais pas dire tout »

Puis-je être motivé si je ne sais pas faire ? Si mon acte ne m'apporte rien ? Si je ne comprends pas l'intérêt ? Si cela ne nourrit pas un de mes objectifs ? Si l'on ne prend pas en compte « mon point de vue » ? Si l'on ne me fait pas progresser ? Si l'ambiance n'est pas bonne ?

Les réponses sont évidemment NON ! La mise en oeuvre de ses postures et outils sont réels et opérationnels ; j'en ai la preuve au quotidien et c'est aussi pour cela que lors de formations ou séminaires, j'accompagne ces postures, outils, méthodes pratiques qui sont inspirés du RAID (Laurent Combalbert), de l'entreprise et de l'environnement Sapeurs-Pompiers.

Pour en savoir plus

Hervé Aulner

Hervé Aulner est directeur commercial au sein du Groupe La Poste. Intervenant à IAE School of Management, il est également officier sapeur-pompier et dirige une caserne depuis plus de 20 ans.

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