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Les 7 péchés capitaux du manager

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Les 7 péchés capitaux du manager
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Le choix de ces péchés capitaux, de ces erreurs, s'appuie sur des observations et des échanges tant dans le monde de l'entreprise que dans l'environnement managérial des sapeurs-pompiers.

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En socle de base, il nous faut admettre que nous faisons aussi des erreurs car nous avons souvent la tête dans le guidon, nous sommes " focus " et nous subissons l'effet de tunnel, d'où l'importance de se poser pour prendre du recul. Mais certains managers ont véritablement un ou plusieurs de ces péchés capitaux alors, pour eux, ce n'est plus une invitation à prendre du recul mais une véritable alerte.

1. Ne pas prendre ses responsabilités

" Je n'ai simplement pas les bonnes personnes ! ", " Il faut constamment que je leur dise ce qu'ils doivent faire, que je contrôle, que je le fasse moi-même ! ", " Mes collaborateurs ne sont pas motivés ! Il faut vraiment que quelqu'un agisse ! ".

Si nous pensons cela, sommes-nous dans le costume de notre métier de manager ? Notre métier n'est-il pas de travailler sur les compétences, la motivation ? Si par moment nous avons ce type de pensées (ce qui est humain), il est important de faire un " STOP " à nous-même pour nous remettre en question : quels comportements et compétences je mobilise en force ? Lesquels dois-je modifier, accentuer ou arrêter ?

Prendre ses responsabilités, c'est être capable de travailler ses points forts pour affirmer son égo tout en ayant l'humilité qui va avec pour douter de ses compétences, savoir-faire, postures et actions :" Être fort sur ses jambes avec son petit sac à dos de doutes "

Ce ne sont pas seulement les connaissances et notre intelligence intrinsèque qui font de nous un " bon manager ". C'est aussi notre faculté d'adaptation, notre agilité, notre intelligence de situation. Pour réussir cette prise de recul, j'invite à un outil tactique utilisé dans le monde des sapeurs-pompiers (S.O.I.E.C pour Situation (QQOCP), Objectifs, Idées, Exécution, Commandement ou communication).

2. Ne pas être exemplaire

Se remettre en cause, vouloir faire progresser le collectif dont je fais partie, voilà déjà une belle preuve d'exemplarité : "Dire ce que l'on fait et faire ce que l'on dit"

C'est aussi être exigeant avec soi-même en ayant une attitude positive par les actes, les paroles et l'empathie, avant d'être exigeant avec ses équipiers par la fixation de défis, la responsabilisation, l'attente de résultats. Il est important de se souvenir que le collectif, l'individuel et les compétences sont très souvent des éléments explicatifs de l'engagement. "Je comprends le sens des actions, j'y trouve un intérêt personnel et je me sens capable de faire".

Sur un fond d'exemplarité, nous devons trouver un juste dosage entre intransigeance et laxisme (l'exigence bienveillante) en sublimant notre management grâce à notre quotient émotionnel : " Je suis inspiré et j'inspire par ce qui me tient à coeur ! "

Être exemplaire ne veut pas dire être parfait, mais être un membre de l'équipe, un leader du groupe jouant son rôle dans l'organisation en étant, le plus souvent possible, le reflet de ce que l'on attend.

3. Ne pas faire confiance

Faire confiance et être l'acteur de la confiance au service du collectif !

La confiance donnée et ressentie est un levier fort de la motivation et de l'engagement. Nous devons donc avoir confiance en nous (sans excès et sans syndrome de l'imposteur) car si nous n'avons pas confiance aux objectifs ou en la mission, nos équipiers ne pourront avoir confiance en eux.

Nos actions managériales doivent aussi porter sur des actes et postures pour que les membres de l'équipe aient confiance en eux et entre eux.

" Orchestrer le triangle de la confiance en systémique est incontournable. "

4. Ne pas avoir de sincérité relationnelle

La sincérité relationnelle renvoie à l'intelligence émotionnelle. Elle invite à ne pas être superficiel, à oser présenter des excuses, admettre ses torts, aimer prendre le temps de s'arrêter pour saluer de façon sincère ses équipiers (à l'opposé d'un bonjour de principe), savoir valoriser. Elle invite aussi à défendre ses convictions, à recadrer, à exprimer son émotion (positive ou négative) et à poser son exigence.

Sans sincérité relationnelle, il ne peut y avoir de courage managérial. Elle nous invite à accepter le conflit comme une confrontation constructive en ayant le juste équilibre entre empathie, bienveillance avec la capacité de s'affirmer et de poser des limites (un cadre de fonctionnement).

5. Ne pas être en proximité

Ne créons pas de barrières, partageons des moments sincères de convivialité, veillons à être sérieux sans nous prendre au sérieux. Trop de managers n'ont pas assez d'humour, alors que "l'humour intelligent" contribue au bien-être et donc, par construction, à la performance.

Exit le manager à l'ancienne avec une distanciation voulue et marquée ! Le management, c'est aussi une relation entre plusieurs personnes qui ont toutes des sentiments.

" La relation managériale est en partie une relation affective avec des sentiments positifs. "

Les relations au sein de l'équipe sont placées au premier plan, tel un socle, marqué par le plaisir à avoir des discussions autour de la machine à café, qui ne sont pas considéré comme une perte de temps, mais au contraire comme un excellent moyen de créer du lien, de l'envie et de donner de la considération.

6. Ne pas construire un véritable respect réciproque

Si on ne respecte pas réellement les autres, ils ne peuvent nous respecter ! Aujourd'hui, le respect ne se décrète plus par un grade ou une fonction. Le respect se mérite, se construit et s'alimente. Le vrai respect sincère est une base incontournable qui devrait être naturelle.

N'oublions pas que nous avons tous une rationalité limitée en fonction de notre parcours et de nos expériences : ce respect nous impose de comprendre le raisonnement de notre interlocuteur et de l'accepter. Cela est d'ailleurs une base en communication interpersonnelle : " valider " la perception de l'autre pour construire, par la compréhension et l'accompagnement, un autre prisme, un prisme commun.

Deux erreurs fortes marquent un manque de respect :

- S'approprier le travail des autres (certains excellent dans ce domaine) pour briller plus fort que l'équipe : la vertu est de partager ou d'offrir la satisfaction d'une réussite à un tiers et/ou à l'équipe. Cela renvoie également à une valeur managériale importante qui est l'humilité : " les réussites ne sont pas de moi, je les inspire, les alimente ".

- Ne pas savoir mettre son égo de côté, ce qui se traduit par une phrase magique : " j'ai raison, tu as tort ".

7. Avoir toujours raison

La personne qui veut avoir raison à tout prix craint souvent de perdre la face. Selon sa croyance, ne pas partager " son " point de vue veut dire qu'elle a tort, qu'elle ne gagne pas (parfois même, il s'agit de la volonté consciente de vouloir être toujours le plus fort). Elle est dans une posture " soit j'ai raison, soit j'ai tort ", plutôt que dans une posture d'acception de points de vue différents. Il n'y a pas de " one best way " : ne pas avoir le même regard ne veut pas dire perdre ou gagner !

Un vendeur satisfait de ses résultats alors que ceux-ci sont en deçà de ceux attendus réagira différemment selon la posture adoptée par son manager : " NON, tes résultats ne sont pas bons ! " VS " Tu considères tes résultats comme satisfaisants, ne penses-tu qu'ils peuvent progresser ? ". On comprend aisément la différence de réponse et l'impact négatif ou positif en étant assertif.

En tant que manager, nous devons prendre des décisions et les assumer. Nous devons inviter notre équipe à nous faire part de leurs propositions pour choisir la solution qui semble la plus pertinente, avec en postulat de départ que mon idée vaut autant que celle de mes équipiers, qu'il n'y a pas de " voie compte double " sous le principe que je suis le patron. C'est aussi grâce à cela que vous ferez appel à la créativité (sous réserve que vos équipiers aient la même posture d'acceptation).

En conclusion

Si l'on se penche 5 minutes sur ces questions :

Puis-je être motivé si mon manager ne m'accompagne pas ? Si mon acte ne m'apporte rien ? Si je ne comprends pas l'intérêt de ce que je fais ? Puis-je être motivé si cela ne nourrit pas un de mes objectifs ? Si l'on ne prend pas en compte " mon point de vue " ? Si l'on ne me fait pas progresser ? Si l'on ne me fait pas confiance ? Puis-je avoir envie d'aller au travail si je ne trouve pas de sincérité et de convivialité ?

Les propos de cette tribune deviennent une évidence, alors nous devons être vigilants, surtout sur nous-mêmes.

Pour en savoir plus

Hervé Aulner est directeur commercial au sein du Groupe La Poste. Intervenant à IAE School of Management, il est également officier sapeur-pompier et dirige une caserne depuis plus de 20 ans.

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