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4 conseils pour développer une équipe commerciale surperformante

Publié par Aude David le | Mis à jour le
4 conseils pour développer une équipe commerciale surperformante

La vente est avant tout une action humaine. Pour obtenir des performances hors du commun, il est nécessaire de rassembler une équipe qui sorte de l'ordinaire. Olivier Conrozier, ancien cadre de Thalès, a livré son expérience lors de la RiiM Conférence.

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Dans un contexte de fonctions commerciales complexifiées et spécialisées, d'organisations internationalisées et d'un monde en perpétuel changement, ce qui fait la différence, c'est la capacité à susciter la confiance du client. "Mais comment fait-on pour l'obtenir ? Avec une dream team ayant un supplément d'âme », assure Olivier Conrozier, évoquant sa carrière commerciale au sein de Thalès lors de la dernière RiiM Conférence, organisée par Perfluence.

Pour lui, cette équipe commerciale de rêve, surperformante et travaillant en harmonie, capable de gérer la « multicomplexité des grands comptes », doit réunir quatre dimensions.

1. Faire converger aspirations individuelles et intérêt collectif

La construction de son équipe demande d'abord un équilibre entre les aspirations individuelles et l'intérêt collectif. Or la rémunération, notamment variable, n'est pas l'alpha et l'oméga. "Il faut que le leader comprenne les aspirations de chacun. Et qu'il explique que si le collectif réussit, les aspirations de chacun seront atteintes », explique-t-il. L'expert explique ainsi avoir compris assez tôt ce qui le motivait, ce qui l'a guidé tout au long de son parcours : « J'avais besoin de me confronter à des cultures différentes de la mienne et j'étais assoiffé de compétition, c'est-à-dire de l'adrénaline fournie par le jeu de la concurrence internationale », dévoile-t-il.

2. Chercher la cohésion dans la diversité

La construction de l'équipe doit aussi répondre à des enjeux à la fois de diversité et de cohésion. « La cohésion est facile avec des clones, mais elle est moins efficace. Mon premier patron a choisi de m'embaucher alors que j'étais jeune avec une formation commerciale quand le modèle était des ingénieurs et d'anciens militaires assez âgés », se remémore-t-il.

Il a lui-même, quelques années plus tard, recruté un chef de projet expert du produit mais sans expérience commerciale. « Certains m'ont déconseillé de le sélectionner, tant il ne correspondait pas au stéréotype du commercial extraverti et séducteur », avoue-t-il. Convaincu qu'il ferait un excellent choix, notamment grâce à sa qualité d'écoute et sa capacité à susciter la confiance, il estime que cette décision controversée « fut la plus rentable de [ses] 36 ans de carrière ! »


Une équipe diverse demande de l'inclusion, c'est-à-dire quand chacun est accepté et écouté malgré ses différences. Et ce, pour le bien de l'équipe. « Le chef n'a pas toujours raison et c'est le devoir de l'équpe de s'exprimer pour l'empêcher de prendre de mauvaises décisions », souligne-t-il. L'expert raconte aussi avoir, lors de la constitution d'une équipe, organisé une course de karting. « Comme prévu, cette course fut dominée par nos jeunes talents [...]. Ce succès devait faciliter leur intégration dans une équipe dominée par des seniors », explique-t-il.

Dans une équipe internationale, les différences culturelles sont aussi un enjeu. Olivier Conrozier raconte que, lorsqu'il a été envoyé aux Etats-Unis pour développer une société récemment rachetée, il a tenu à adopter le mode de vie des « locaux » pour se faire accepter par son équipe.

3. Construire une vision commune

Par ailleurs, il faut développer une vision commune avec son équipe. Cela passe notamment par développer l'ambition tout en restant dans un cadre réaliste. « Je crois beaucoup au storytelling, à la construction d'un narratif avec son équipe, qui porte des aspirations communes », confesse-t-il. Olivier Conrozier explique ainsi « qu'une ambition doit être exaltante pour la majorité des membres de la communauté à laquelle elle s'adresse. Doubler les prises de commande en cinq ans sera peut-être motivant pour une équipe commerciale mais devra être traduit en termes d'innovation ou d'emplois pour une communauté d'ingénieurs en développement ».

Le but est aussi de créer une culture de l'excellence et faire en sorte que les outils et processus stimulent la créative et ne robotisent pas les équipes. Mais attention, sans réflexion, les nouveaux outils, aussi utiles soient-ils, risquent d'aboutir à une « déresponsabilisation des équipes, qui croient que pour bien faire leur travail il leur suffit de respecter la procédure », prévient-il.

4. Faire confiance à ses équipes

Le pilotage des équipes doit aussi trouver un équilibre entre le soutien et le contrôle. Pour l'expert, « c'est 80% de soutien et 20% de contrôle. Celui-ci n'est légitime que si le soutien est bien fait. Et il faut que le contrôle ne soit pas basé sur le jugement, avec un chef qui distribue les bons et les mauvais points, mais sur de l'écoute active, avec des challenges pour augmenter les compétences. Cela prend plus de temps mais le command & control ne marche pas. Il faut des managers avec de vraies compétences de leadership », souligne-t-il.

En clair, des managers qui sachent prendre des risques : il racconte ainsi qu'un supérieur dont l'avis divergeait lui a fait confiance sur la conduite à tenir lors d'un appel d'offres, permettant à l'entreprise de remporter le marché. Il recommande aussi de « faire confiance aux locaux », à leur vision plus concrète, dans la prise de décision.


Autre exemple : l'entraineur qui a conduit l'équipe de football de Belgique en demi-finale de la Coupe du Monde en 2018. Elle avait jusque-là peu de résultats car « personne n'arrivait à leur imposer la discipline nécessaire au plus haut-niveau. Alors je leur ai demandé de définir entre eux les quelques règles collectives intangibles que chacun devrait respecter ». Celles-ci se révèleront plus dures que ce qu'avait imaginé l'entraineur, et très simples à faire respecter, car « la pression collective était telle que la moindre infraction d'un joueur à cette charte l'aurait automatiquement exclu du groupe ! »

Un manager ne doit pas arbitrer entre bienveillance et exigence : les deux sont nécessaires et complémentaires. « Il faut être exigeant dans les ambitions collectives et bienveillant envers les personnes. C'est comme cela qu'on crée des équipes avec de la confiance », recommande-t-il. Par ailleurs, l'expert explique ainsi que son premier patron lui avait dit : « Vous avez le droit de faire des erreurs, mais jamais deux fois la même ! »

Enfin, Olivier Conrozier reconnaît que c'est compliqué, : "cela demande beaucoup d'investissement et d'énergie, mais quand on réussit, c'est fantastique, parce qu'on travaille avec des gens épanouis. On n'obtient pas de bons résultats dans la durée en multipliant les burn-out», conclut-il.

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