[Tribune] Le management au féminin existe-t-il ?

Nous pouvons encore constater qu'en dépit du fait que les femmes managers et dirigeantes possèdent au moins le même niveau d'études et de formations que les hommes, elles demeurent sous-représentées au niveau des cadres supérieurs et des « hauts dirigeants ».

Pourtant, la promotion de femmes au sein de l'encadrement et du management est de plus en plus perçue comme un facteur important pour la réussite d'une entreprise. Selon le palmarès Women Equity 2020, les entreprises dirigées par des femmes sont "surrentables" comparées à celles menées par les hommes. Cependant, selon une autre étude réalisée en 2021 par le cabinet Heidrick & Struggles, « seuls 5 % des directeurs généraux dans le monde sont actuellement des femmes ».

Malgré ces chiffres parlants, le monde de travail a encore trop de « valeurs masculines » comme l'esprit de domination, l'agressivité, la compétition et valorise davantage la « transmission » que la « réception » de l'information.

Certains reconnaissent aux femmes un meilleur leadership transformationnel et, si nous partageons le constat que la valeur travail a changé pour passer d'un attachement à l'entreprise à un attachement social, les cultures d'entreprises doivent changer pour passer d'un leadership transactionnel vers un leadership transformationnel.

Soyons lucides. À mon sens, il n'existe pas de management au féminin et de management au masculin. Il s'agit de stéréotypes ! Certaines femmes ont un sur-ego, sont « brutes » et tapent du poing sur la table et certains hommes sont dans l'ego régulé par l'égaux avec beaucoup d'empathie et d'écoute.

D'ailleurs, si je prends du recul sur « mon style » de management, je suis plus dans le transformationnel et je me retrouve aussi dans les mêmes difficultés par moments. Alors, je suis un homme qui manage comme une femme ? Ou je suis un manager de bon sens qui s'adapte aux attentes et aux besoins des équipes ?

Ma conviction est qu'il faut simplement que chacun réalise un travail sur soi pour travailler les hardskills et soft skills attendus par les équipes pour les emmener vers la performance avec une exigence bienveillante.

Les deux axes principaux pour contribuer à « briser plafond de verre »

1. La confiance en soi

En cause une éducation qui reste encore un peu trop patriarcale ? Qui envoie un message qui s'auto alimente ensuite : « tu ne peux pas être militaire, dirigeante... ou autres » et qui, par construction, engendre un manque de confiance en soi créant une autolimite et pouvant quelques fois aller jusqu'au syndrome de l'imposteur ou pouvant enclencher la peur de dire « non ». Rien d'irréversible, la confiance en soi peut se travailler car la confiance en soi est en partie innée mais elle s'acquiert.

2. La capacité à « imposer » une décision

Quand nous sommes dans un management « brut » directif sans prendre en compte l'humain, imposer une décision est facile. Quand notre ego est démesuré, notre décision est toujours la bonne et les autres n'ont plus qu'à faire. Lorsque nous sommes dans le leadership transformationnel, il peut être par nature compliqué d'imposer. Mais imposer est-ce la bonne solution ?

La posture ou la communication directive n'est efficace que lorsqu'elle est utilisée de manière ponctuelle et uniquement dans des situations à enjeu fort et nécessitant une action rapide (le commandement). En management au quotidien, convaincre et embarquer est plus efficient pour des performances durables. Donc, aucun changement personnel à réaliser, aucune nécessité de savoir imposer une décision, juste savoir être agile entre le management et le commandement.

Les leviers d'action

Pour la confiance en soi

- Gérer l'équilibre des défis/ressources/temps. Sur la base du concept de flow, pour affronter ses peurs en prenant des risques et en se fixant des objectifs réalistes, ambitieux et réalisables par pallier et en osant « faire appel » à un ami. Il est possible de « marquer » un stop pour prendre du recul en travaillant sur la perception de la réalité et de l'enjeu ; des ressources internes et externes existantes et mobilisables ; et sur le facteur temps (PCRT).

- Pratiquer l'ancrage en s'acceptant comme nous sommes, savoir se féliciter, avoir des pensées positives en s'autorisant à échouer de temps de temps, écouter des musiques que nous ressentant comme positive...

Pour construire ou « poser » une décision

- Apprendre à maîtriser la communication interpersonnelle « non violente » pour savoir dire non ou emmener l'autre dans une autre posture ou comportement avec assertivité et conviction.

- En utilisant les « guides » pour annoncer une décision, embarquer vers un objectif, recadrer, gérer un conflit.

Voici un exemple récent : un commercial en insuffisance de résultats me dit que je ne me rends pas compte qu'il réalise 45 heures par semaine, payées 35h. Plutôt que de rentrer dans un débat (en conflit), j'ai volontairement validé que cela n'était pas normal et je me suis proposé de l'aider en analysant son agenda S-1 et S-2. Ensemble, nous arrivons à 26h d'activités identifiés. Je lui ai dit : "pas grave, nous avons tous des « polluants » non identifiés et cela devait en être la cause ; mais dès la semaine prochaine contactez-moi dès que vous serez à 35h et je viens vous aider à analyser et prioriser votre activité. Il ne m'a pas recontacté et les résultats se sont améliorés »
(VERA).

- Utiliser une méthode inspirée du monde des sapeurs-pompiers qui commence par le partage et l'accord des parties prenantes sur les perceptions d'une situation donnée pour ensuite valider un objectif et échanger sur des idées d'actions (SOIEC)

Conclusion

C'est peut-être à nous tous d'oser nous remettre en question sur nos soft skills pour être davantage dans un leadership transformationnel et être complémentaire sur nos quelques différences pour en faire une force ! Stop aux préjugés ! Et, personnellement, en début de carrière, j'ai eu la chance d'avoir en N + 2 Michèle, directrice grand compte dans une grande entreprise nationale. Sans elle, sans son exigence bienveillante, je n'aurai pas eu la carrière que j'ai aujourd'hui.