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Les managers intermédiaires oubliés des directions commerciales

Les managers de terrain font face à une situation paradoxale. Moins autonomes qu'ils ne devraient l'être, ils sont en même temps davantage responsabilisés par les directions commerciales. C'est le principal résultat d'une étude de Keyrus Management, qui propose quelques pistes d'amélioration.

Publié par Laure Trehorel le | Mis à jour le
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Les managers intermédiaires oubliés des directions commerciales
Les managers intermédiaires oubliés des directions commerciales
Keyrus Management. Le cabinet de conseil en management a en effet sondé des directions commerciales, B to B et B to C, entre fin 2010 et début 2011, pour aboutir au constat suivant : elles demandent à ses managers intermédiaires de faire preuve d'initiative et de créativité, sans pour autant leur en donner les moyens. Marc Rousselle, associé en charge du savoir-faire stratégie marketing ventes au sein de Keyrus Management. Tous secteurs confondus, plus de la moitié des actions commerciales sont dorénavant dictées par le siège de la société. <>La dépossession a des conséquences contre-performances. En effet, en moyenne, un quart des managers de terrain affichent des résultats insatisfaisants et les entreprises estiment que la moitié de ces managers sous-performants devraient être réorientés hors de la filière commerciale. En effet, selon le type de réseau, les écarts de CA imputables à la performance du manager vont de 6 à 20 %. déficit de reconnaissance de la part de la jeune génération vis-à-vis des managers. Déjà encline à ne se fier qu'à elle-même pour atteindre ses objectifs, cette génération relativise d'autant plus fortement l'apport d'expérience et l'autorité des "anciens" qu'elle les voit mal à l'aise avec les technologies et, surtout, obligés d'en référer au siège pour toute décision ", analyse encore Marc Rousselle. <>Favoriser les initiatives transversales et la compétence managériale créer des communautés managériales au sein de l'univers commercial. Celles-ci pourraient s'appuyer sur des processus et des outils dédiés, comme les réseaux sociaux internes. " Ainsi, la stimulation des échanges directs entre pairs accélérerait la diffusion des bonnes pratiques de vente ", escompte Marc Rousselle, avant d'ajouter que ces réseaux ne sont efficaces que s'ils vivent par eux-mêmes, sans contrainte de la part des directions. manager intermédiaire passe près d'un tiers de son temps à effectuer des travaux de reporting et autres tâches administratives. L'idée est de libérer du temps aux managers de proximité afin qu'ils se concentrent sur la formation, ainsi que sur leur présence auprès de leurs équipes et des clients. <>Une gestion plus fine des talents donner à chacun la marge de manoeuvre, la légitimité et les marques de reconnaissance qui redonneront du sens à ses efforts sur le terrain. "

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