Management commercial : pilotage des écarts au premier ou des contributions à la performance ?

Nous le savons, les équipes qui performent sont celles qui sont orientées vers l'atteinte d'un objectif commun avec des rôles reliés les uns aux autres. Et dans lesquelles il existe une fierté collective et des fiertés individuelles d'avoir été l'un des contributeurs à la réussite du groupe.

Ce collectif favorise l'engagement des personnes et porte l'intelligence collective : il n'y a pas de compétition mais de l'émulation positive ; le partage et l'acquisition de connaissances/compétences sont encouragés ; les changements/ajustements sont plus rapides... Et par construction, l'entreprise devient plus agile.

Pourtant, encore hier, un manager m'a exprimé que pour améliorer sa performance collective, il va accentuer son pilotage des écarts au premier alors que, comme beaucoup, il prône le collectif dans son discours. La mesure, le pilotage des écarts au premier n'est-il pas contreproductif en ce sens ?

Exprimer qu'il y a un meilleur et que tous doivent être excellents avec le même niveau n'est-il pas utopiste et décourageant ? Cela n'est-il pas créateur de compétition sans partage ?

Ce n'est pas le fait de porter le même maillot qui fait une équipe, c'est de transpirer ensemble », Aimé Jacquet

Prenons l'exemple d'une équipe de foot au hasard. Il existe Lionel Messi dans une équipe ? Ou l'équipe est composée de 11 Messi en termes de performances et de compétences ? Sur les 11 joueurs, si on mesure les écarts au premier et que l'on échange avec celui le plus en retrait pour lui dire : « il faut que tu sois aussi fort que Lionel », est-ce réaliste ? Non.

Même le « moins performant » fait partie de l'équipe performante s'il contribue à la performance globale avec ses contributions. Au-delà de prôner le collectif par la parole, il faut que les actes soient alignés pour avoir la plus parfaite congruence possible.

Si nous sommes d'accord sur cela, nous partageons alors qu'il est préférable d'animer et de piloter les contributions au collectif versus les écarts au premier. En clair : « tes contributions pour le collectif versus tes résultats. » Le but ? La fierté de fortement contribuer au collectif contre l'égo d'être le meilleur.

Quelles peuvent être les pratiques opérationnelles ?

Phase préparatoire

1. Avoir un objectif commun et créer une vision commune.

- En partageant avec l'équipe des objectifs clairs de performance collective pour que la dynamique de l'équipe soit un défi à relever, en se fixant d'un commun accord des objectifs intermédiaires permettant de célébrer les progrès (de performances/de comportements/de volonté).

- En donnant du sens à l'importance du collectif et aux effets bénéfiques sur chacun et le groupe pour créer l'envie.

2. Co-créer avec ses équipes un cadre de relation

- En mettant en place un cadre de relation : les valeurs du groupe pour que chacun s'engage (y compris nous, manager) sur les relations et les règles d'usage à tenir vis-à-vis de chacun et vis-à-vis du collectif pour créer la confiance du collectif.

Ce cadre de relation doit permettre de responsabiliser individuellement et collectivement les membres de l'équipe pour qu'ils se sentent tous solidaires et il doit favoriser l'apprentissage mutuel vecteur de succès.

Phase d'action

1. Définir les niveaux de contributions à l'objectif collectif

Les niveaux de compétences et de performances des collaborateurs ne seront jamais les mêmes. Il existera toujours des forts contributeurs et des contributeurs d'un moindre niveau. L'objectif est de définir des niveaux de contributions avec un seuil minimum pour avoir un management ajusté.

Par exemple, sur un objectif en base 100 (ventes ou autres) avec une équipe de 15 personnes vous auriez : inférieur à 5 %, contribution en retrait ; entre 5 % et 10 %, contribution à améliorer ; entre 10 % et 15 %, bonne contribution et supérieur à 15 %, forte contribution.

Pour que l'esprit du collectif soit toujours présent, il convient de valoriser les progressions du groupe avant d'échanger en individuel pour sensibiliser ou valoriser notre collaborateur personnellement dans ses apports au collectif. Comment ? En invitant la personne à trouver son positionnement sur un graphique (non nominatif) dans l'objectif de :

- pour un collaborateur en cible, de valoriser ses progressions et de les reconnaitre. Cela permet de valoriser la personne dans ses apports au collectif.

- pour un collaborateur en retrait, de définir des moyens et des comportements à mettre en oeuvre afin d'augmenter sa contribution.

2. Animer l'action et la créativité collective

Rien n'est plus fort que la complémentarité des compétences et des expériences dans une équipe. Et cela peut être un levier si les rôles de chacun sont clairement définis en s'assurant qu'ils soient compris.

De manière régulière (et cela peut-être le thème central d'une réunion), il est possible d'améliorer en continu le fonctionnement d'équipe. Pour cela, il faut se poser régulièrement une question centrale : « comment pouvons-nous améliorer notre manière de travailler ensemble ? »

Et sur la performance de notre collectif : "Qu'est-ce qui était censé se produire ? Qu'est-il arrivé en réalité ? Qu'est-ce qui a bien marché et pourquoi ? Qu'est-ce qu'il est possible d'améliorer et comment ?"

3. Améliorer en continue les compétences

Si on prend en compte les apports du Dr B.J. Fogg avec la méthode MCD ou le Flow de Mihály Csikszentmihalyi ou la motivation selon Vroom, on remarque l'importance de la compétence sur la motivation et l'action.

Pour accompagner vers la cible et dans le Flow, il convient de définir la compétence cible (ce que l'on veut) pour ensuite la décomposer en « petites compétences palliées " et commencer par mettre en oeuvre les « plus simples », les « mini compétences » en premier. L'idée est de « cranter » des réflexes à avoir avec sa « to do list », qui nous fait penser à les enclencher pour passer ensuite à des habitudes, à des réflexes supérieurs.

Par exemple, au-delà des compétences « techniques » pour une équipe de commerciaux, on peut dire que la compétence cible est « de bien proposer pour vendre » ; que les compétences palliées sont « proposer » puis « proposer mieux » pour atteindre la compétence cible.

La première mini compétence est donc de « proposer », c'est le comportement attendu (animer et piloter) pour les commerciaux qui contribuent avec difficultés au collectif.

4. Accompagner et valoriser les actes d'entraide

Au-delà de créer un climat convivial, il est important d'instaurer des rituels pour fêter les succès, en encourageant l'humour (pas le cynisme).

Cela doit permettre de reconnaitre, de valoriser les comportements de coopération et d'entraide au sein d'une équipe...

Pour conclure

Cela peut être appuyé sur un système de rémunération variable mixte en pondérant : la performance individuelle + la performance du collectif + les contributions au collectif + du qualitatif mettant en avant les comportements associés à la performance.

Par expérience, toutes les entreprises et/ou les managers qui ont travaillé en ce sens ont réussi à améliorer leur performance et cela a même contribué au bien-être à la suite de l'augmentation de l'entraide, des échanges collectifs pour trouver les solutions « gagnantes », des relations au travail, de l'accompagnement et de l'ancrage des compétences par pallier et à l'équité de la rémunération. J'ai fait le même constat avec plusieurs équipes commerciales que j'ai menées... le « nous » au-dessus du « je » pour la performance.

Au-delà du monde commercial, il y a 2 ans, j'ai mis en place cette posture managériale dans le management des sapeurs-pompiers de notre Unité Opérationnelle, même si les premiers mois certains pompiers en « manque de contribution » ont plutôt eu tendance à remettre en cause ce regard (ce qui est humain). Aujourd'hui, c'est plus qu'accepter et tout le monde est dans cette logique « je dois et je suis fier de contribuer » et les contributions vont du minimum qui est à 10% jusqu'à 25% (pourcentage de contribution sur le nombre total d'intervention réalisées par la team).

Notre volonté : avoir le meilleur planning opérationnel possible avec la contribution du plus grand nombre au collectif. Et en toute humilité, mais aussi avec de la fierté, nous sommes l'une des unités opérationnelles les plus efficientes sur le ratio effectif/sollicitation en statut SPV.

Bibliographie

Hervé Aulner

Hervé Aulner a une double expérience d'Officier Sapeur-Pompier, Chef d'Unité Opérationnelle et de Directeur Commercial. Il est également fondateur de Team Spirit & Performances pour augmenter l'impact des postures managériales.