L'excellence opérationnelle au service des forces de vente

L'ouvrage l'excellence opérationnelle - Piloter l'entreprise 5.0, que je viens de publier, est né de la conviction que l'excellence opérationnelle est un levier majeur de la compétitivité et de la transformation d'une entreprise, quelle que soit sa taille et son secteur d'activité. La démarche repose sur la volonté partagée, dirigeants et salariés, de réussir simultanément à: satisfaire le client, faire adhérer les managers, responsabiliser les équipes, se donner les moyens de progresser en permanence, partager une vision et coopérer avec l'environnement (partenaires et fournisseurs).

Si l'on fait un focus particulier sur les forces de vente, trois éléments sont majeurs : l'orientation client puisque l'on cherche constamment à répondre aux mieux à ses besoins; l'alignement du système de management en pilotant une organisation centrée sur la performance et le consensus social; le management des équipes qu'il faut responsabiliser, en autorisant la prise de risques et en célébrant les succès.

Être rigoureux dans l'exécution

Il semble parfois difficile de "faire ce que l'on dit et de dire ce que l'on fait". Ce devrait pourtant être l'axe majeur de la relation client: tenir la promesse et être exemplaire dans sa réalisation pour installer la confiance. La performance est un art: celui de l'exécution. Alors, comme tout art, il s'apprend, s'entretient, se perfectionne. Les progrès se mesurent. Les échecs sont autant sources d'enseignements que les réussites. Surtout, cet art est l'oeuvre d'une équipe.

C'est que la relation client, dans la vente, est doublement stratégique : si elle a vocation à séduire l'acheteur, elle est aussi l'écoute du client. Les informations recueillies permettent de déceler des tendances, les besoins. Les forces de vente sont au contact direct du client; elles sont donc les premières voix... à écouter.

Donner du sens

Il faut que le top management et les équipes "se croisent": non seulement au sens propre du terme, mais en faisant en sorte que ces rencontres ou interactions soient fructueuses et enrichissantes pour toutes et tous.

Les forces de vente peuvent se sentir isolées, la "tête dans le guidon" à la chasse aux résultats court terme. Il est fondamental que le management communique clairement et fasse partager la mission, la vision, les valeurs et les objectifs de l'entreprise. Cela suppose des allers-retours permanents de haut en bas et de bas en haut.

Il ne suffit pas de donner le cap, il faut aussi que les critères de performance soient définis en amont et en commun afin que la contribution des forces de vente aux objectifs de l'entreprise soit comprise et partagée. Les équipes doivent connaître, comme tous les salariés, ce que l'on attend d'elles ainsi que leur rôle dans l'entreprise et dans la chaîne de valeur.

Il ne suffit pas de quantifier les objectifs. La performance doit se mesurer par des critères d'efficience mais aussi par d'autres éléments plus qualitatifs : satisfaction, fidélité, conquête, nombre et délai de résolution des problèmes de conformité, de livraison... L'instauration d'échanges de bonnes pratiques autour de ces sujets doit alimenter l'amélioration de la performance globale.

Élargir sa vision

Le management des forces de vente est trop souvent top down et la vision de leur rôle restrictive ! Pourtant, elles représentent la marque, au-delà des produits ou des services. On doit leur faire confiance et leur donner de l'autonomie pour résoudre les problèmes de leurs clients. C'est en les responsabilisant qu'elles créeront la relation, anticiperont les besoins et amélioreront la performance de l'entreprise.

L'expert

Après avoir occupé plusieurs postes à haute responsabilité au sein de Renault, Philippe Jombart devient dg de Renault Consulting, cabinet de conseil en stratégie d'entreprise.

Il vient de publier L'excellence opérationnelle - Piloter l'entreprise 5.0, par Philippe Jombart et François Le Brun. Préface de Carlos Ghosn, p-dg du groupe Renault (L'Archipel).

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