Bien débriefer pour mieux performer

Les débriefings ? Une perte de temps ! C'est ce que pensent certains managers pleinement tournés vers l'accomplissement de leurs objectifs et qui ne souhaitent pas revenir, avec l'ensemble des acteurs concernés, sur leurs actions commerciales passées. À plus forte raison lorsque celles-ci se sont bien déroulées. Pourtant, au même titre que les réunions commerciales, les débriefings collectifs visent à aider les forces de vente à atteindre leurs objectifs et à renforcer leurs performances. Par ailleurs, les managers pensent généralement qu'un débriefing intervient à la fin d'une action. Alors qu'il n'est pas nécessaire (ni même conseillé) d'attendre ce moment pour débriefer, afin de garder la force de vente toujours en mouvement, active, dynamique, et surtout apte à s'adapter plus rapidement en toute situation.

1. Quand et combien de temps ?

Le débriefing idéal dure entre vingt minutes et une demi-heure. Au-delà, cela devient une réunion classique, où l'on prend le temps pour réfléchir et remettre les choses à plat. Sa fréquence dépend du cycle de vente de l'entreprise et de la complexité de l'offre. Il est très important pour le manager d'en organiser régulièrement, et même de les inscrire dans une routine.

Loin d'être superflus, les débriefings doivent même devenir un rituel au service de la performance. Mais quelle que soit la fréquence choisie, le débriefing a lieu "à chaud", le moins de temps possible après l'action, pour que les commerciaux aient encore en mémoire des éléments non verbaux (comme l'attitude d'un client) susceptibles de leur permettre d'évaluer les chances de succès et le moment où la vente pourrait avoir lieu, autrement dit où leur objectif devrait être atteint. Autant d'éléments dont, contrairement à des données factuelles, ils ne gardent généralement pas de trace écrite et qui se perdent avec le temps.

2. L'agenda du débriefing

Le débriefing doit répondre à un déroulement précis. Il commence par un tour de table où chaque commercial s'exprime sur ses actions, les objectifs intermédiaires atteints, sa perception de ses propres actions et de la maturité d'un client ou prospect. Pour cela, chacun s'appuie sur des chiffres, du factuel, du concret. À l'issue de ce tour de table, le manager prend la parole pour synthétiser les interventions. Il fixe également un plan d'action, les objectifs pour la suite, autrement dit, des engagements concrets qui devront être remplis pour le prochain débriefing. Il doit aussi tenir un discours motivant afin de garder les équipes toutes entières tournées vers l'objectif. Pour cela, il met en avant les points forts, de façon à créer une émulation interne. Il peut également suggérer un regroupement de compétences (sans aller toutefois jusqu'à constituer des groupes de travail) pour atteindre tel ou tel objectif. Si le débriefing peut s'achever sur une séance de questions, il laisse en revanche peu de place à la discussion. Véritable revue de performance, il ne sert pas à aborder les questions de fond ou à échanger des bonnes pratiques, ce qui peut se faire dans des réunions prévues à cet effet. Il peut tout au plus permettre de résoudre rapidement un point de blocage. Dans tous les cas, le manager ou l'un des participants dresse un compte rendu final des échanges et le diffuse auprès des personnes présentes.

Par ailleurs, s'il s'agit du débriefing de l'étape-clé d'une action (comme un contrat signé, qui n'est qu'une étape, puisqu'il faut désormais faire grandir le client...), le manager félicite ses équipes et fait une proposition pour célébrer cette victoire (partager une bouteille de champagne, un repas d'équipe). L'idée est de mener une action un peu exceptionnelle afin de préserver la dynamique de la force de vente.

3. La posture du manager

Le manager est là pour remettre l'action commerciale en perspective. Il sait de quelle façon elle s'insère dans le projet global, quels jalons elle pose pour la suite, comment elle aidera l'équipe à atteindre les objectifs annuels. Ainsi, il doit montrer à ses commerciaux comment leur travail fait progresser l'ensemble tout en conduisant ces derniers à élargir leur réflexion, à voir plus loin que les projets qui les concernent directement. Concrètement, il fait le point régulièrement sur les compteurs de l'entreprise. À lui aussi d'insuffler de l'énergie, de la dynamique de façon à ce que cet exercice reste attractif pour les commerciaux, et soit efficace malgré son aspect régulier, routinier : c'est le paradoxe auquel il doit faire face. Un rôle d'animateur qui dépend de ses qualités humaines et techniques à donner du rythme, à remobiliser. Mais pour démultiplier l'impact de son débriefing, le manager saura également s'appuyer sur des outils adaptés. Tableau sur un paperboard, document vidéoprojeté... Quel que soit le support choisi, l'idéal est de privilégier la simplicité, sachant que le débriefing répond à un format court.

4. Les participants

Le débriefing ne concerne pas exclusivement l'ensemble des commerciaux impliqués dans un projet. Si le manager le juge bon, il peut également y convier d'autres services, notamment l'administration des ventes, voire toute personne ayant un rôle dans l'action commerciale concernée (un collaborateur chargé de la vente d'accessoires, un magasinier, en grande surface, qui doit identifier des besoins complémentaires...). Il inclura entre cinq et quinze personnes. Au-delà, une réunion complémentaire sera peut-être nécessaire afin que chacun puisse s'exprimer et le manager garder le contrôle de la situation.

L'expert

Bertrand de la Villéon est associé au sein d'Eurogroup Consulting, cabinet de conseil en stratégie et organisation.
Diplômé de l'ESCP et de l'ISITEM (école d'ingénieur), précédemment passé par d'autres cabinets (Celerant Consulting et CGI), il a également été manager qualité chez Sollac (intégrée aujourd'hui au groupe Arcelor Mittal) ainsi que dg France et directeur Europe du Sud de Lean Chain (automobile).
Il est notamment expert de la relation client et du relationnel au service de la performance commerciale.

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