Quelles missions pour vos KAM ?

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Quelles missions pour vos KAM ?

Les responsables grands comptes ne sont pas des commerciaux comme les autres. Quelles caractéristiques faut-il rechercher chez eux, et comment les faire travailler avec le reste des équipes ? Lors du KAM Symposium 2018, quelques pistes de réflexion ont été avancées.

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Mettre en place un système de responsables grands comptes, ou key account manager (KAM) implique de revoir son organisation commerciale, car les KAM ne sont pas là seulement pour signer de gros contrats : ils doivent entretenir une relation particulière avec leurs clients ou prospects. Sur quels critères faut-il les recruter, et quelles compétences développer chez eux ? La question a été abordée lors de plusieurs conférences du Symposium KAM 2018, organisé par l'ESSEC et Halifax Consulting (à lire sur le symposium : KAM : vos clients stratégiques ne sont pas ceux que vous croyez).

Le profil des KAM dépend en grande partie de leur rôle dans l'organisation : dans certaines entreprises présentes à la conférence, le KAM va être là pour développer l'activité, et va donc avoir plutôt un profil de chasseur, tandis que d'autres participants interdisent carrément à leurs responsables grands comptes de prospecter, considérant que leur mission est de fidéliser leurs clients. Certains types d'organisation hybrides ont même des KAM offensifs, avec un profil de chasse pure, qui suivent un prospect jusqu'à ce que celui-signe, et le transfèrent ensuite à des KAM défensifs, avec des qualités plus relationnelles, chargés de fidéliser le client.

Etre capable de toucher les décideurs

Le KAM doit connaître tout le monde chez son client

Mais dans tous les cas, le KAM doit disposer d'une connaissance des besoins de ses clients et de leur environnement extrêmement aigu. "Le KAM doit connaître tout le monde chez le client : le patron, le responsable achat, le responsable RSE.. et tout savoir de son marché, de son environnement", affirme le directeur grands comptes de Samsic Facilities, Christian Barrère. Ce qui le différencie, pour le vice-président chargé de la gestion des comptes stratégiques de Schneider Electric, Eric Pinard, c'est ainsi sa capacité à atteindre le plus haut niveau chez ses clients. "Notre travail, c'est de shunter [contourner] les acheteurs, c'est-à-dire aller au niveau au-dessus et parler directement au décideur. Et de citer le KAM de Salesforce, "capable d'appeler notre PDG à minuit". Il est par ailleurs convaincu que les KAM doivent être capables de challenger leurs clients et ainsi développer un rôle de conseiller de vente.

Segmenter par client ou par produit ?

Il faut également réfléchir à leur niveau de spécialisation. Les KAM de Samsic Facilities vendent plusieurs offres qu'ils doivent donc connaître, mais Schneider Electric a quant à elle fait le choix de spécialiser ses responsables de compte stratégique sur l'un des huit segments définis comme stratégiques (pétrole, voitures, installations électriques...), car, selon le vice-président de la gestion de comptes stratégiques, Eric Pinard, "les KAM doivent être capables d'apporter une valeur ajoutée différenciatrice à leurs clients, et ils ne peuvent pas êtres bons partout". Dans l'assistance, les entreprises qui opèrent une segmentation par clients ont plus tendance à proposer un poste à un KAM nouvellement arrivé, pourvu qu'il ait un profil commercial très affuté. Inversement, ceux qui privilégient une approche par produits préfèrent confier le poste à un commercial qui est présent dans l'entreprise depuis un certain temps et la connait donc parfaitement.

Un commercial chargé de mise en relation

Souvent qualifiés de "chef d'orchestre" ou "chefs de projet", plusieurs KAM dans l'assemblée expliquent que leur rôle consiste entre autres à coordonner les actions des commerciaux en région, dans le cadre d'un contrat pour une entreprise multisites, par exemple. Certains avouent connaître leur offre sans en être des experts absolus et considèrent que leur rôle est de mettre en relation leurs clients avec la personne la plus qualifiée pour répondre à leur besoin en interne. Ils peuvent alors être accompagnés d'ingénieurs incollables sur une offre, et s'appuient sur le travail des commerciaux en région pour le pricing. Pour Eric Pinard de Schneider Electric, les responsables grands comptes doivent avoir de véritables qualités de leaders pour être capables d'entrainer leurs équipes, qui plus est à distance.

Nous avons raté deux affaires à cause de validations trop lentes

Des capacités de coordination et de travail en équipe qui doivent être particulièrement développées chez Samsic Facilities. En effet, dans cette société de services, les KAM ont la charge de clients qui achètent des prestations de plusieurs services (sécurité, nettoyage, espaces verts, accueil, métiers techniques). Avant de signer un contrat, les KAM doivent donc avoir l'accord du directeur commercial de chaque service concerné. Ce qui peut être contreproductif pour le business : "Nous avons raté deux affaires parce que nous n'avons pas eu la validation en temps et en heure", affirme ainsi le directeur grands comptes Christian Barrère. La société est d'ailleurs en train de revoir l'ensemble de son organisation pour la rendre plus transversale et supprimer les silos, ce qui devrait faciliter le travail des KAM.

Le KAM, un commercial interne ?

De par leur rôle spécifique, les KAM peuvent être amenés à négocier en permanence avec les autres entités commerciales pour pouvoir faire appliquer leur stratégie. Ainsi, chez Schneider Electric, les responsables KAM (dénommés strategic account executives, SAE) sont payés par la maison-mère. Ils doivent animer un réseau de KAM répartis dans plusieurs pays, payés eux par l'organisation Schneider Electrics du pays où ils travaillent, et doivent donc également leur rendre des comptes. Les SAE doivent donc faire en sorte que les directeurs commerciaux de chaque pays soient convaincus par les stratégies que les SAE veulent mener. De quoi faire d'eux, non seulement des facilitateurs de business, mais surtout des pédagogues hors pair!

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Etre capable de toucher les décideurs

Le KAM doit connaître tout le monde chez son client

Mais dans tous les cas, le KAM doit disposer d'une connaissance des besoins de ses clients et de leur environnement extrêmement aigu. "Le KAM doit connaître tout le monde chez le client : le patron, le responsable achat, le responsable RSE.. et tout savoir de son marché, de son environnement", affirme le directeur grands comptes de Samsic Facilities, Christian Barrère. Ce qui le différencie, pour le vice-président chargé de la gestion des comptes stratégiques de Schneider Electric, Eric Pinard, c'est ainsi sa capacité à atteindre le plus haut niveau chez ses clients. "Notre travail, c'est de shunter [contourner] les acheteurs, c'est-à-dire aller au niveau au-dessus et parler directement au décideur. Et de citer le KAM de Salesforce, "capable d'appeler notre PDG à minuit". Il est par ailleurs convaincu que les KAM doivent être capables de challenger leurs clients et ainsi développer un rôle de conseiller de vente.

Segmenter par client ou par produit ?

Il faut également réfléchir à leur niveau de spécialisation. Les KAM de Samsic Facilities vendent plusieurs offres qu'ils doivent donc connaître, mais Schneider Electric a quant à elle fait le choix de spécialiser ses responsables de compte stratégique sur l'un des huit segments définis comme stratégiques (pétrole, voitures, installations électriques...), car, selon le vice-président de la gestion de comptes stratégiques, Eric Pinard, "les KAM doivent être capables d'apporter une valeur ajoutée différenciatrice à leurs clients, et ils ne peuvent pas êtres bons partout". Dans l'assistance, les entreprises qui opèrent une segmentation par clients ont plus tendance à proposer un poste à un KAM nouvellement arrivé, pourvu qu'il ait un profil commercial très affuté. Inversement, ceux qui privilégient une approche par produits préfèrent confier le poste à un commercial qui est présent dans l'entreprise depuis un certain temps et la connait donc parfaitement.

Un commercial chargé de mise en relation

Souvent qualifiés de "chef d'orchestre" ou "chefs de projet", plusieurs KAM dans l'assemblée expliquent que leur rôle consiste entre autres à coordonner les actions des commerciaux en région, dans le cadre d'un contrat pour une entreprise multisites, par exemple. Certains avouent connaître leur offre sans en être des experts absolus et considèrent que leur rôle est de mettre en relation leurs clients avec la personne la plus qualifiée pour répondre à leur besoin en interne. Ils peuvent alors être accompagnés d'ingénieurs incollables sur une offre, et s'appuient sur le travail des commerciaux en région pour le pricing. Pour Eric Pinard de Schneider Electric, les responsables grands comptes doivent avoir de véritables qualités de leaders pour être capables d'entrainer leurs équipes, qui plus est à distance.

Nous avons raté deux affaires à cause de validations trop lentes

Des capacités de coordination et de travail en équipe qui doivent être particulièrement développées chez Samsic Facilities. En effet, dans cette société de services, les KAM ont la charge de clients qui achètent des prestations de plusieurs services (sécurité, nettoyage, espaces verts, accueil, métiers techniques). Avant de signer un contrat, les KAM doivent donc avoir l'accord du directeur commercial de chaque service concerné. Ce qui peut être contreproductif pour le business : "Nous avons raté deux affaires parce que nous n'avons pas eu la validation en temps et en heure", affirme ainsi le directeur grands comptes Christian Barrère. La société est d'ailleurs en train de revoir l'ensemble de son organisation pour la rendre plus transversale et supprimer les silos, ce qui devrait faciliter le travail des KAM.

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