"L'efficacité des ventes est une responsabilité partagée au sein des entreprises"

Quelle est l'activité d'Anaplan ?

Anaplan est un éditeur américain de logiciels de planification d'entreprise, créé en 2011. Notre fondateur, Michael Gould, a eu l'idée de créer une plateforme de planification pour permettre aux sociétés de faciliter leur prise de décisions, dans un monde de plus en plus imprévisible. En mode Saas et de manière collaborative, les différents services de l'entreprise font converger leurs données pour créer des scénarios, des modèles, adaptés en temps réel aux situations et permettant de prévoir et planifier l'action.

Si un directeur commercial, par exemple, envisage de recruter, il se servira de l'outil pour modéliser ses besoins et, connecté à la direction financière et aux autres parties prenantes comme la DRH, pourra aboutir à une décision optimisée, nourrie par les échanges et les re-simulations si nécessaire. Nos solutions s'adaptent à tout type d'entreprise, et à tous les services : depuis la finance, qui a besoin de prévoir et planifier les budgets, jusqu'à la logistique, les ressources humaines, le marketing, et bien sûr, la fonction commerciale. Dans la période d'incertitude que nous vivons avec la crise sanitaire, il est indispensable d'anticiper les ventes et de gérer la performance commerciale de manière agile.

Comment est née l'idée du Sales Performance Lab' ?

Tout est parti de notre propre expérience. Nous connaissons une forte croissance de notre activité, en moyenne +35% par an, avec un chiffre d'affaires de 448 millions de dollars réalisé en 2020 et plus1900 salariés dans le monde. La France fait partie des 4 principaux pays porteurs de revenus, et notre filiale compte une centaine de salariés. Pour soutenir cette croissance, nos commerciaux sont, bien sûr, en première ligne. Mais dès lors qu'une entreprise évolue, change de dimension, se posent de nouvelles questions : quels sont les bons profils pour accompagner la croissance et porter les ambitions ? De quelles nouvelles ressources a-t-on besoin ? Sur quels critères embaucher de nouveaux talents, les former, et quels territoires leurs assigner pour qu'ils accomplissent leurs missions ?

Egalement, le thème de la rémunération est très important : comment payer, combien, quel peut être le plan de rémunération, évolutif et susceptible d'être réaménagé tous les ans, ou tous les 6 mois, etc. Ce sont autant d'interrogations qui peuvent être gérées par le recours à un expert, ou alors, ce qui nous a paru intéressant, par la confrontation des idées et des expériences. Nous avons ainsi créé le Sales Performance Lab', un lieu de réflexion où partager les problématiques.

Par ailleurs, quand on parle de performance commerciale, on s'aperçoit que ce sujet n'est pas porté par une personne unique au sein des entreprises, mais que plusieurs décideurs sont impliqués, dans de nombreux services. C'est ce que confirme l'expérience terrain de nos propres commerciaux en prospection. Il est donc d'autant plus intéressant de réunir des décideurs aux fonctions et secteurs variés, pour réfléchir ensemble aux enjeux et à la performance des ventes.

N'est-ce pas le rôle du directeur commercial, d'être responsable de l'efficience des ventes ?

Bien sûr et ce doit être le cas, mais en réalité dans bon nombre d'entreprises aujourd'hui, la détermination de la stratégie commerciale, de la rémunération et des profils commerciaux à recruter ou à former, amène le directeur commercial à partager la responsabilité de ces sujets avec la direction financière, la DRH, voire avec le responsable des opérations commerciales (Sales operations manager), une fonction connue aux États-Unis, et qui commence à percer en France. Du coup, il était important pour nous de mieux comprendre comment identifier nos interlocuteurs et leurs enjeux respectifs.

Concrètement, comment fonctionne votre think tank ?

Le Sales Performance Lab' entame sa troisième saison. Nous l'avons créé dès le départ en nous appuyant sur Losam, agence de networking B to B spécialisée dans l'animation de communautés de dirigeants. Nous nous réunissons 4 à 5 fois par an (lors de la première vague de Covid, nous l'avons fait à distance) dans des lieux conviviaux, pour échanger pendant 1h30 à 2h, sur des sujets prévus à l'avance. Chaque séance rassemble une trentaine de participants de secteurs différents : industrie, retail, services, entre autres, qui n'ont pas forcément les mêmes problématiques ni le même vécu de la crise sanitaire. Et c'est cette émulation qui fait l'intérêt de nos échanges, son côté prospectif.

C'est un véritable laboratoire d'idées. A titre d'exemple, la thématique juste avant le déclenchement du premier confinement était : " Comment manager des équipes commerciales dans un environnement de non-performance ? ". Par la suite, nous avons abordé des sujets tels que : " La gouvernance de la performance commerciale ", " La transformation des modèles : d'une offre de produits à une offre de valeur ", " L'incentive management ", etc.

Il est intéressant de voir comment, selon leurs enjeux, les personnes responsables de la performance commerciale articulent leur activité, investissent pour rendre les équipes plus efficaces. De réunion en réunion, nous accueillons de nouveaux participants et lors de la dernière session, un tiers d'entre eux venaient pour la première fois.

Quel impact a eu le Sales Performance Lab' sur votre propre fonctionnement ?

Il nous a aidés à mieux cibler au sein des entreprises, et à être plus pertinents dans notre adressage marketing. Nos commerciaux prêtent toujours une oreille aux échanges, qui ont valeur de formation. Mais ce n'est pas un lieu dans lequel nous nous affichons en tant qu'Anaplan pour vendre nos solutions. Ce n'est pas non plus un club d'utilisateurs payant. Nous comptons aujourd'hui 80 membres, tous décideurs, qui viennent spontanément pour la richesse des échanges et le partage de bonnes pratiques.

Car la responsabilité de l'efficience des ventes est un enjeu crucial, et je le répète, différent de la responsabilité des ventes. Aux États-Unis, la fonction de Chief Revenue Officer rassemble des gens qui ont la main sur les ventes, le marketing et pilotent complètement l'efficience commerciale avec la finance en appui pour les budgets et les RH, pour la partie rémunération, évolution de carrière ou encore formation et motivation. Ce profil commence à émerger en Europe où se dessine une tendance à casser les silos et à resserrer la gouvernance avec des gens capables de couvrir les process " end to end ".

Que vous apporte votre adhésion au mouvement DCF ?

Nous avons fait connaissance avec les DCF via Jean Muller, le président national, qui est venu assister aux séances de notre Lab'. Nous partageons les mêmes préoccupations et la même volonté de développer la fonction commerciale. En tant qu'adhérent, nous aurons la possibilité de prolonger la réflexion entamée avec notre Sales Performance Lab' et de rencontrer toujours plus de décideurs commerciaux et de chefs d'entreprise.

Quel sera le sujet de la prochaine séance du Lab' ?

Nous nous pencherons sur : " Comment évaluer la maturité d'une entreprise concernant sa performance commerciale ? Toutes ne sont pas au même niveau et il est intéressant de réfléchir à ce que représente la maturité de la performance commerciale et comment l'atteindre, avec quelles priorités et à travers quelles étapes. Tout un programme !