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Recrutement : les bonnes pratiques face à la pénurie de commerciaux

Publié par Aude David le | Mis à jour le
Recrutement : les bonnes pratiques face à la pénurie de commerciaux

Si la pénurie de commerciaux n'est pas récente, elle s'est accentuée depuis la crise Covid. Lors d'une conférence organisée par l'association des DCF, quatre intervenants ont livré leurs expériences pour recruter mais aussi garder les meilleurs profils.

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Pour faire face à la pénurie de commerciaux, ancienne mais accentuée par les difficultés globales de recrutement actuelles, deux axes sont primordiaux : le recrutement certes, mais aussi la fidélisation. C'est ce qu'ont expliqué les intervenants d'une conférence organisée à ce sujet par l'association des Dirigeants commerciaux de France (DCF).

Pour Audrey Richard, directrice des ressources humaines de la coopérative de service aux entreprises Up et présidente de l'Association nationale des DRH, « la question est comment on donne envie aux candidats de venir et de s'engager chez nous ». Selon elle, il faut traiter les candidats comme des clients : répondre à tous, avoir un processus assez court, avoir un vrai processus d'intégration.

« Nous sommes un centre d'appels. Quand nous recherchons des téléconseillers, surgissent tous les clichés : c'est pénible, mal payé, on va déranger les gens, avoue Paola Fabiani, dirigeante de Wisecome. Il faut donc casser l'image, être un commercial inversé avec une proposition commerciale sexy qui réponde aux priorités des candidats ».

Ses annonces essayent aussi de « projeter au maximum dans l'emploi, donner tous les avantages en matière de qualité de vie, télétravail, plannings aménagés, parental etc. » souligne-t-elle.

Fédération DCF

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Yann Sougey, directeur général du cabinet de recrutement CCLD, met en avant son concept de « recrutement augmenté" : " Il s'agit de répondre aux besoins réels derrière le recrutement, lance-t-il. Parfois, nos clients recrutent parce que la moitié de leurs commerciaux partent chaque année. Dans ce cas, le problème, c'est le turn-over, et il faut travailler par exemple l'on boarding. On a aussi des clients qui se plaignent de candidats nuls. En creusant, on voit que chaque personne a ses propres critères de recrutement. Les candidats doivent passer à travers toutes ces grilles. Le besoin est alors de construire un référentiel commun, de rendre objectif des critères subjectifs et de les relier aux valeurs de l'entreprise observable au quotidien ».

Son cabinet a aussi développé un système « d'assessment center » qui met en scène les candidats en situation réelle." Les clients recruteurs les observent sans avoir les CV. Chaque semaine, ils nous disent que leurs choix auraient été différents s'ils les avaient eus », dévoile-t-il.

Pour lui, les entreprises doivent élargir leur vision du recrutement, parler des compétences techniques mais aussi comportementales. Et plutôt que d'exclure d'office le candidat en cas de doute, penser différemment : " peut-on confier à une autre personne une des tâches initialement prévues pour ce poste, mettre le candidat avec un manager avec qui il s'entendrait mieux que celui prévu, le former à son arrivée ? » s'interroge-t-il.

Fédération DCF

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Le salaire est bien un argument pour recruter - mais pas le seul

Attirer, c'est déjà répondre aux attentes des candidats. « Selon les réponses des candidats en France, en Europe et ailleurs, le sujet numéro un, c'est le salaire et les avantages, assure Audrey Richard. Cela signifie trois choses : un salaire et un package global de rémunération au marché, sinon on se prive d'une partie des candidats. Des avantages négociés collectivement : intéressement, congés, télétravail... qui vont améliorer les conditions de travail. Et des « perks », des avantages qualitatifs liés au bien-être : salle de sport, ostéopathe qui se déplace en entreprise, améliorations de la qualité de vie au travail, récompenses qui marquent la reconnaissance... ». Elle assure que les critères d'inclusion, de transition écologique, sont réels mais secondaires.

Chez la société de vente de matériel informatique LDLC, cette préoccupation est entendue puisque les salaires les plus bas sont à 2050 euros bruts mensuels, sur 13 mois. Il y a quatre ans, la part variable de la rémunération des commerciaux a été supprimée, sans que cela n'altère leurs performances, et leur donnant une sécurité financière durant la pandémie.

« Les hauts salaires sont peut-être en dessous du marché, reconnaît le fondateur et dirigeant Laurent De La Clergerie. Mais ils ne partiront pas, parce qu'ils ont la semaine de quatre jours sur 32 heures (avec maintien des salaires, N.D.L.R.). En 2019, j'avais calculé que cela coûterait 5 % de la masse salariale, 15 % de l'Ebitda. C'est un choix d'entrepreneur : regarder la valeur de la boîte ou le bien-être des salariés ».

Cela a profité à l'entreprise, puisque LDLC a augmenté son chiffre d'affaires de presque 40 % en deux ans et surtout sa marge, sans hausse d'effectif.

Fédération DCF

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Pour Paola Fabiani, le salaire ne fait pas tout. "Mieux vaut parler de qualité de vie, qui inclut le salaire mais pas que », assure-t-elle. Citant une étude de l'ex-Dares (aujourd'hui Dreets, Directions régionales de l'économie, de l'emploi, du travail et des solidarités), elle affirme que, parmi les attentes prioritaires, figurent aussi l'accessibilité et la mobilité (temps de trajet, logement...), l'ambition, la formation, développement vers d'autres postes, ainsi que l'envie de travailler dans une entreprise dont on soit fier.

Mais le salaire ne fidélise pas

Yann Sougey fait la synthèse : « 86 % des répondants d'une étude faite avec les DCF disent que la rémunération est un déclencheur pour postuler. Or seules 20 % des annonces comportent la rémunération. Cela sert à attirer, oui, à recruter, peut-être, mais à engager, non. En moyenne, en quelques années le nombre de candidatures à un poste commercial est passé de 40 à 20. Quand on demande pourquoi ils ne postulent pas, ils répondent que le projet n'est pas motivant. La rémunération est plus un facteur de désengagement, si on estime qu'elle ne correspond pas aux efforts fournis. Mais sur ce qui motive au quotidien, la rémunération arrive cinquième, derrière le sens, les valeurs vécues au quotidien ; le relationnel avec les collègues et le manager ; la participation aux décisions ; et la qualité de vie au travail, que 69 % jugent plus importante que la rémunération ».

Comme le salaire ne fidélise pas, mieux vaut une « expérience salariée d'excellence », selon Audrey Richard, avec « des outils simples, qui facilitent la vie, et de la visibilité sur son évolution ». Durant l'intégration, le DRH de Wisecom organise un « welcome call", explique Paola Fabiani, pour faire le bilan : "même s'il y a des mécontentements, les salariés apprécient l'écoute et la continuité par rapport au recrutement ». Elle indique aussi que l'intégration passe beaucoup par l'entourage : managers mais aussi collègues y sont sensibilisés, avec aussi des processus de parrainage et de binôme. D'autres sujets contribuent à la fidélisation, comme un management plus collaboratif.

Fédération DCF

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Audrey Richard, DRH Up, et Yves Sougey, DG CCLD


Pour le dirigeant de LDLC, le point clé de l'entreprise est la confiance, verticale et horizontale. "L'autonomie vient après », estime-t-il. Il se souvient ainsi d'un salarié qui avait « explosé sa note de frais, pour la première fois depuis cinq ans qu'il était là ». Plutôt qu'un rappel à l'ordre général ou à ce seul salarié, le dirigeant a convaincu son DRH de n'intervenir que si cela se reproduisait.

Paola Fabiani insiste aussi sur la confiance pour fidéliser ayant par exemple introduit le télétravail très tôt au premier confinement. De plus, tous les managers sont invités à signaler quand un collaborateur semble avoir le potentiel pour occuper un autre poste. Ils sont ensuite testés pendant trois mois, « sans réel engagement, ce qui enlève le côté contractuel, donc le poids », conclut-elle.



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