Key Account Manager : comment établir un plan de sponsorship efficace

Un responsable de compte clé, ou Key Account Manager (KAM) est, entre autres, un chef d'orchestre qui doit mobiliser toutes les personnes susceptibles d'avoir une influence positive sur ses comptes clients. Le haut management est évidemment très bien placé pour cela et a souvent de nombreuses occasions de rencontrer ses alter ego chez les clients.

Les auteurs du livre Key Account Manager - Développer la relation stratégique et créer de la valeur avec les clients clés recommandent donc de tenir à disposition un " Executive brief " qui permet à tous les dirigeants de son entreprise d'avoir les informations factuelles sur la situation auprès d'un client stratégique, et sur ce qu'ils peuvent concrètement chercher à obtenir s'ils rencontrent un de ses représentants.

Le plan de sponsorship permet d'aller plus loin et, selon les auteurs, " les programmes KAM qui fonctionnent bien ont tous intégré [...] la notion de sponsorship, c'est-à-dire une implication formelle du comité de direction de son entreprise ". Il s'agit d'un programme de parrainage dans lequel un dirigeant de l'entreprise s'engage auprès d'un responsable de compte stratégiques et mène des actions pour faciliter son activité. L'idée est que chaque compte ait un sponsor, et que chaque sponsor parraine un nombre limité de compte. Selon les auteurs, au-delà de trois comptes, c'est ingérable.

Le sponsor doit être issu de la direction générale et pouvoir s'engager sur une durée assez longue, par exemple trois ans. Il doit avoir les facultés pour comprendre la stratégie commerciale et le fonctionnement du plan de compte, mais pas nécessairement avoir un parcours commercial. Selon les auteurs, les dirigeants issus des ressources humaines, de la finance ou encore de la supply chain réussissent très bien.

Le sponsor idéal est bien évidemment volontaire et enthousiaste vis-à-vis de cette mission, avec un intérêt pour le client et son secteur d'activité. La localisation géographique proche du client, une expérience passée ou un domaine d'expertise en rapport sont aussi des critères à prendre en compte. Un lien personnel existant entre le sponsor et le client est évidemment un gros avantage.

Un allié, pas un supérieur

Le sponsor est là pour parler à la direction générale du client et aborder des sujets politiques, stratégiques ou relationnels. Il doit donc régulièrement organiser des rencontres afin de " renforcer la relation ou bâtir la confiance " et tenir le client au courant d'événements hors business qui peuvent l'intéresser. Il participe aux revues de compte avec l'équipe KAM et le client pour faire le point sur la relation et son futur développement, et sert de " point d'entrée " en cas de tension afin de préserver le key account manager.

En interne, il aide à construire la stratégie de compte et trouver les bons contacts, et joue un rôle de coach et de mentor auprès du KAM. Il est aussi le garant de l'alignement entre les objectifs du manager et ceux de l'entreprise. Il représente l'équipe auprès de la direction générale, et aide à gérer les tensions internes. Il signe également les accords-cadres globaux.

En revanche, il faut à tout prix éviter certaines dérives. Ainsi, le sponsor ne doit pas se substituer au KAM : il n'est pas là pour traiter les problèmes opérationnels. Il n'est pas non plus le chef de l'équipe de compte et ne doit pas se servir de sa position hiérarchique dans l'entreprise pour imposer des décisions. Il ne doit donc pas mener des actions sans en avoir discuté au préalable avec le responsable du compte. Pour limiter ces risques, il est important de choisir un sponsor hors de la ligne hiérarchique directe du KAM.

En théorie, l'efficacité d'un sponsor doit se mesurer, mais les auteurs du livre notent que les convenances et l'ego des hauts dirigeants empêchent souvent de leur formuler des reproches directs. La solution " politiquement correcte " est donc d'évaluer le tandem responsable de compte / sponsor. Il est ainsi possible de mesurer les moyens mis à disposition, avec comme indicateurs le nombre d'interactions entre les deux, le nombre de rencontres avec les hauts dirigeants du compte client, le nombre de revues stratégiques lancées par le client, la qualité du support apporté à l'équipe de compte.

L'évolution des résultats et la performance peuvent être évalués à travers la croissance du compte, la satisfaction client, la qualité de la relation avec les hauts dirigeants du client, ou encore la capacité à accéder au plus tôt aux processus et à la stratégie du client. Et plutôt que de pointer du doigt les tandems qui fonctionneraient mal, les auteurs recommandent d'organiser des cérémonies de récompense des meilleurs éléments, pour motiver les autres à être distingués les années suivantes.